R1·阅读原书拆页【 2分钟】

□1-1要求：选择图书是实用类或理论类图书。

□3-1要求：原书拆页【R】为why或者what的内容，或原书一个完整的案例。 

授权是提高效率或效能的秘诀之一,可惜一般人多吝于授权,总觉得不如靠自己更省时省事。

   其实把责任分配给其他成熟老练的员工,才有余力从事更高层次的活动。因此,授权代表成长,不但是个人,也是团体的成长。已故著名企业家潘尼(J.C.Penney)曾表示,他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独木难支之后,他毅然决然授权让别人去做,结果造就了无数商店、个人的成长与发展。

  由此可见，授权也与公众的成功有关，这一点留待习惯四中加以讨论。此处专论授权与个人管理技巧的关系。

   授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母,自绘蓝图的建筑师或自己打字的执行秘书,都属于这一类。

   反之,管理者注重建立制度,然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母,领导一群设计人员的建筑师,或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。

   假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果,那么管理者经由有效的授权,每投入1小时便可产生10倍、50倍,甚至100倍的成果,其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已。

授权基本上可以划分成两种类型:指令型授权和责任型授权。

指令型授权是让别人“去做这个,去做那个,做完告诉我”。大部分生产者都具有这种指令型授权的行为模式。还记得丛林中那些挥舞大砍刀的人吗?他们就是典型的生产者,挽起衣袖,然后手脚麻利地干活。就算让他们去担任监督或者管理工作,他们仍然会延用这种思维定式,什么事情都亲力亲为。他们不知道应该怎样充分授权,让别人负责完成原定的任务。因为他们的关注重点是方法,他们自己为最后的结果负责。

   责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由,允许自行选择做事的具体方法,并为最终的结果负责。起初,这种授权方式费时又费力,但却十分值得。通过责任型授权,可将杠杆的支点向右移动,提高杠杆的作用。

分享I便签【 5分钟】

□3-1要求：【I】拆解引导时，拆书家给出了具体行动建议或具体步骤

□3-1要求：【I】拆解引导时，拆书家举出了案例，并通过概念与匹配例子之间的对比，引出知识点逻辑、步骤和明确边界等。 

我看到小伙伴们已经读完，接下来进入【I】环节： 

【why】授权是提高效率或效能的秘决之一，比如对下属布置任务，安排孩子做家务等，但不同授权方式结果也会大相径庭。

授权有两种：一种是指令型授权——直接命令别人做这做那。另一种就是我们今天重点要讲的责任型授权了。

与指令型授权相比，责任型授权更关注最终的结果，被授权者在为最终结果负责的前提下，有自由度去选择方法，就会更积极主动，授权者就有更多的时间考虑战略性的活动和策划，有利于个人和团队成长，也有利于目标达成，还能让杠杆支点从左向右移动，小投入，大产出。

【what】为了更好的让大家理解“责任型授权”，我用几个例子来说明一下：

【反例1】比如：让下属做一个PPT报告，同时给了PPT的模版，框架和内容，一一说明这个PPT应该如何如何做，这是责任型授权吗？

学习者：不是，这是指令型授权。

对的，显然不是，这是指令型授权，更关注方法，而非结果，而责任型授权的关注重点是最后的结果（关键点1）。

【反例2】比如：告诉下属当月销售目标是700万，方式方法由他自己决定，这是责任型授权吗？

学习者A：是

学习者B：不是

有的人说是，有的人说不是，那我再追加一个问题：如果销售额完成了，却亏损了100万呢？

学习者A：恩，那应该不是责任型授权

对，虽然已经在关注结果了，但也不是责任型授权，因为没有为预期成果设置指导方针（关键点2），这样的授权会产生很多意外，不利于目标达成。

【反例3】再比如：安排下属负责一个QC项目，目标是在5月30日前零件不合格率降低50%，先对现状进行分析，找出关键原因，再制定出对策，项目组内的人员归他调配，有预算费用，过程中有什么问题可以问我。这是责任型授权吗？

学习者C：是

我再追加问题：如果完成得很顺利，却没有任何奖励或认可呢？

学习者C：那样下属还是会没有积极性

是的，虽然很接近，但还不算，因为没有明确奖惩（关键点3）。

【概念讲解及适用边界】通过以上的案例，当我们想让被授权人有自由发挥空间，又有过程要求使得方向不偏离，让被授权人为最后结果负责时，需要责任型授权。它的关键点是给予明确目标，并明确奖惩，让被授权人承担最后结果，易混淆点是给予指导方针，把握方向，但不告知具体方法，让被授权人仍拥有自由发挥余地。

【how】那么如何进行责任型授权呢？结合原文片段的上下文，我给出以下四步骤：

1、统一评价目标：双方有统一的最终目标和清晰的评价标准。

2、确定指导方针：虽然不指定具体方法，但必要的指导仍不可少，它是一种限制性规定，在约束和放任之间取得平衡，比如说告知可能出现的难题和障碍、执行的原则。

3、告知可用资源：告诉被授权者有哪些资源可用，如人力、财物、技术和组织的其他资源。

4、明确奖惩结果：评估后的结果好坏也要明确告诉被授权者，包括物质及精神奖励、岗位调整以及该项工作的影响。

再举个栗子：

重新布置公司展厅

公司副总授权小李完成此项目

1、统一评价目标：4月30日完成，以产品事业部为单位展出公司主要产品，整体布置美观，80%以上的同事、顾客满意度。

2、确定指导方针：告知预算标准，改版原则。

3、告知可用资源：可请各事业部配合工作。

4、明确奖惩结果：达到预期目标，奖励负责人小李2000元。

【异议预防】那么，指令型授权一无是处了吗？并不是，在对新手员工授权时，可以采用指令型授权方式，重在教会新员工技能，结果仍由领导负责。而在任务较复杂，被授权者具备一定技能时，责任型授权就较适合了。

分享A2便签

□3-1要求：【A2】环节指令清晰，学习者可以根据指令，设计出一个包含人物角色，有起因经过结果、有对话的故事。

【过渡】接下来，为了更好的运用“责任型授权”，让我们化身为编剧，编一个关于责任型授权的小剧本，在未来的某次授权中，你将运用五步骤，进行责任型授权，请设计出当时的情景、人物、情节变化(包括：起因，经过，结果）和当时的对话、动作等。请大家把故事的概要写在“小剧本”上。时间为5分钟,5分钟之后我们请一位小伙伴分享他的小剧本。这个过程可能会比较难，我准备了示范案例的小剧本供大家参考，同时也给大家准备表格，你只需要参照填写就可以。

小剧本模板：

好，时间到，我们请学习者分享下：

【学习者分享】

学习者案例记录：

背景：有一个行业深耕项目，要求行业俱乐部线上线下运营。

目标：群自运营（群主能自主运营社群）。

人物：A：项目目负责人小乐，B、C、D:三位行业俱乐部社群群主

对话经过:

A:大家好，通过我们拉取的开单数据，及对三位能力的了解，选择了你们三位，三位是群主，就会有能力的授权，我们的目标是群主们能自行运营行业俱乐部社群。（统一评价目标）这个没有什么疑义吧？

B、C、D:OK，没有疑义。

A:三位群主，我们会给到更多的授权，群主会有两层授权：1、你可以自行管理这个群，也可以设置群的运营方式，可以设置激励，可以设置活动时间，我只是负责辅助和跟进。2、社群人员加入你这个平台，可以共享你的资源，我也可以申请大区的资源给到你们，所以这个群对参与者和你们都有收益。对于这个内容，大家没有疑义吧？

B\C\D:OK，没有疑义。

A:那大家知道目标了，具体怎么做比较懵，是吧？实际上我们的做法，是线上和线下两部分的结合，线上呢，主要是大家需要辅助学习委员进行行业信息的分享，同时大家还可以设置激励策略和方案，方案内容我会提供帮助。线下：活动激励，所以具体方案有你们定，但需要交我，我会把关。（确定指导方针）

B、C、D:好的。

A:关于资源，经过刚才的说明，大家估计有些想法了，三位群主可以自行碰撞，想好后把方案发我就可以了。物料方面，我提供我们既有的行业手册和资料做前期的参考，人员方面：有些城市的兄弟以及我都会提供人员的支持，辅助大家做群的运营，争取大区的资源做跨区的分享。（提供可用资源）

B、C、D:OK，明白。

A:奖惩结果：一方面，我们通过群的运营，给自己一个能力提升，集合所有群的资源，并且得到免费共享，如果说，你做得不好，我们也会进行调换。（明确奖惩结果）

B、C、D:了解了，好的。

【拆书家反馈】特别棒，谢谢小乐的分享，让我们对责任型授权加深了如何运用的认识，谢谢小乐！

【结语】

好，最后总结一下今天学习的内容，在授权他人完成重要事情时，我们可以采用责任型授权方式，它既能给予被授权者操作空间，提高积极性，又能在过程中加以管控，更高效的实现目标。

今天我的带拆就到这里，有问题线下讨论，谢谢大家！