下面我们一起来阅读原文片段。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。
李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”

这段印证了这样一句话：“人非圣贤，谁能无过。”
首先人都是会有优点和缺点的，即使有所说的全才，各项能力的分配也是并非均匀的，举例达芬奇已经是多才多艺了，但他的最突出的成就还是体现在绘画上。因此，人要有所为，是看长处是否得到最好的发挥，而单是木桶理论补短板。
既然是需要看到对方的优点及长处，那应该如何避免只盯着人的不足，转移视角到人的长处呢？书后面给出了两个具体的方法，避免我们走到误区，我们一起来看图示：
1.不专注于“谁好谁坏”，而是“什么好什么坏”，看到的是具体的点，而非陷入到只是对人进行泛泛的评价；
2.在具体事情上，避免对人的能力进行评价，而转换角度，针对这件事或任务上，看他是否适合此项任务。及谈及能力时，应加一个具体的事情或任务。
这样，我们就能在沟通中避免雷区。这个适合于对具体工作和任务的界定，但是当一个人基本无法匹配目前的工作大部分职责时，我们就需要换个角度看看他是否需要换一个职位了。
举例来说，当对方未能按要求做好某件事情时，我们很容易给对方扣一个比如“能力不够”的笼统帽子，但对问题解决基本上没多大用处。但是如果能具体描述一下，他在这个新的领域中，对新的业务不够熟悉，就能够有的放矢，更好的帮助他了。
发现对方的优势，并不意味着一味的包容他的缺点，如果他的能力和擅长点和他当前的岗位有较大的出入时，也需要考虑他是否应该转去做其他的事务或者寻找其他的机会。

下面各位结合自己身边的经历，可以想想你有没有犯过之前讲到的问题：对人泛泛评价，对人的能力进行泛泛评价，如果重新让你改一下评价，你会如何来做呢？
@祁玮：我前段时间的一个项目，有两个不同的团队合作，我的团队成员抱怨对方“思路不清出”，“我说的他们都听不懂”，在我做了了解后，发现其实两个团队开始只是自己只关注自己的领域造成的，而应该避免人身攻击。
@Lily：我这边有一个新来的下属，给她安排了三件事包括C&B等都做得不好，在深入沟通后，发现小姑娘她并不喜欢做琐碎或擅长的工作，但我给了他另一次机会，做年会的活动，结果有很多小创意，反响也还不错。于是这给了我的教训是，对方做的未达到要求时，不应该马上给她贴标签，而是要先关注和了解他的优点缺点，再来针对具体事情来做评价。

好的，之前我们已经了解，看人需要二象性，而且需要放到具体的事情或任务当中去，并关注她的优点使其能够施展。如果我们再聚焦一下，我们了解老板吗？我们会去思考老板的擅长点吗？下面我们首先来做一个测试。
1分到5分进行测试：
条件 分值：1~5分（1分最低）
1）你能清晰的说出目前你的上司重点关注的3~5项事务；
2）你明确说出你的上司的工作目标，并能找出与你工作的关联关系；
3）当你和他做汇报或提出新想法时，你知道和上司工作目标或方向的关联关系；
4）你能说出至少三个你上司的优点。
很多时候，我们会抱怨上司不够理解自己及自己的工作，却也一直忽视了上司面临的工作及压力。当你能够更好地帮到你的上司时，其实你的机会也会更多，所以应换个思路想想，我了解老板吗？我如何帮助他发展他的优势呢？
下面我们一起来阅读原文片段。


有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
一般人常想到如何“改变”他的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。但是有效的管理者考虑的却是：“这位新领导能做些什么？”如果说“他擅长应对，与国会的关系好，与白宫的关系好，与社会各界的关系也好”，那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。因为即使有最好的行政，有最好的决策，如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于零了。这位新领导知道下属的官员支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。

读了原文，你印象最深的地方是什么？能否分享一个点？
@Jessica：作为下属，我该做些什么帮助上司发挥长处，比如工作中我应避免过多的打扰，把一些问题想清楚整理好后，再去向上司汇报。
@Jacky回应：恩，提到了该如何帮助上司发挥长处，并举了具体的一个小例子。
@Linda：我这留意到了两点内容，善于利用好上司所擅长的事务，比如说影响力等，另外一点，只有上司发现你做的这件事是在帮助他时，他也才会反过来给你更多的支持。
@Jacky回应：非常好，提到了两点的内容：利用好上司的擅长，要让上司意识到在帮助他，所以在建议方式和技巧上也就需要有所讲究。
讲的都很好，我来做一个小结，里面讲述了两个要点：
其一是，突出说明了，上司也是人，别总将上司认为是你心目中的全才，他也有他的短板和擅长的地方，首先要正确看待他的长处和短处。
其二，不要指望“改变”上司，而是可以思考上司能做些什么，擅长写什么？再去支持帮助他发挥擅长，帮助他成功也就是帮助你成功。

那么究竟该如何帮助上司发挥优势，文中提及了一部分比如需要对他的了解，通过问题的方式进行探寻，那么还有没有其他方式呢？哪些方法你回去以后可以用起来？
我们下面来做一个微行动学习，一起来探讨这个问题：
1）问题澄清
了解你上司的工作动力及擅长之处可以有哪些方式？
2）分组讨论及呈现方式
我们分成两组来进行讨论，并将结果写在纸上，你们可以有八分钟的讨论时间，最后每组可以请一个代表来进行2分钟的阐述。
各位清楚了吗？
讨论汇报：
@Jessica: 我们这组讨论到动力这块，可以通过正式及非正式的方式，比如聚会吃饭，挖掘他的需求点，去具体了解上司的工作动力。此外了解上司的优点，可以通过面对面沟通，还可以从他的平级或他的老板等途径去进行了解。还有你自己觉得你和老板的差距点，也是他的优势。
@Lily：我们这组的成员从各自不同的地方去进行探讨。
1）和老板沟通，可以分为正式和非正式的沟通。
正式沟通里面，我们可以利用一些工具，比如我们公司还用到了“good to know you”这样的工具，在新的合作前来做，包括关键时刻等，增进彼此的了解，了解背后他的价值观，而这往往是人的动力背后的东西，此外还有绩效会谈的时候，听听他对愿景目标的管理，也是非常好的方式。
非正式沟通里面，比如吃饭和team building时候都是最佳的时机。可以和他聊天的过程中增进了解。
2）360度的了解方式，和前面这组谈的很像。听听他的平级、上司或其他人如何来谈论他们的工作合作，此外他的履历比如Linkedin都是很好了解老板的方式，举例说我的老板是工科出身，那么他的逻辑性就会很强。
@Jacky的回应：恩，为了要更加了解自己的上司，我们可以采取直接沟通，包括正式和非正式的方式，或者通过一些很好的工具来进行交流；或者可以听听与他合作的人是如何来对他的工作进行评价的，这些方式都有助于了解我们的老板，而这个是我们更好的获取我们老板工作支持的重要过程。
刚才各位已经分享了了解老板工作动力及擅长之处可以有的方式，这些都将帮助我们梳理清老板想要些什么，并在和他交流沟通时，更容易和他同频，你的想法自然更容易被她所接受。
讲故事 & 未来具体的应用：
下面各位试想一下，在你未来的一周，有没有什么机会给你的老板进行工作汇报或者新想法的介绍？这件事情的缘由是什么，未来发生的时间，地点，能否勾勒出一幅画面来，谈谈你将如何和你的老板来谈这个话题，并赢得他的认同的。
@徐慧：我今年想做的一件事是如何做培训评估做的更到位，但之前和老板提，老板也认为很好，但是并没有下文。下周一例会时，我会站在客户期望的角度或是公司发展的角度，和他去谈这个问题，这个是老板非常关心的问题，这样就站在他的角度去看待这个问题，更容易同频，能够帮助他更容易接受。