第一个拆页【R】环节

学习目标（技能点）：

通过本拆页的学习，学习者能记住“缺点认知提问法”的三步节奏，并能在指导下，尝试设计相应的问题，去探查一个人的自我认知与改进意愿。

下面请伙伴们花1分钟阅读原文拆页：

拆页一：

我面试过一位HR候选人，其他部分都让我很满意，唯一纠结的是，我发现她所有的案例都有个共同点——她特别强势，总是她如何说服老板、说服同事，很少听到别人如何说服她。我就追问道：请你总结一下自己的优缺点吧。她非常清醒地说出了自己过于强势这个问题，而且还提到在过去的一年，她特意做了哪些工作来让自己学会倾听他人的意见，并取得了不错的结果。这个回答一下打动了我。事实也证明，招进来之后，她在新岗位上完全克服了这个缺点，取得了不错的业绩。

拆页一【I】讲解引导

WHAT（知识点和理论阐述）：

这个片段揭示了一个关键的管理者识人技巧，我们将其提炼为“缺点认知提问法”。它的核心在于，首先通过一个关于“优缺点”的开放性问题，然后通过“缺点认知提问三步法（问缺点-问行动-问效果）”重点探查候选人是否具备“清晰的自我认知”，以及“为改进缺点所付出的具体行动与成果”，从而判断其自我迭代的潜力和成长型思维。

WHY：（我们为什么需要这个方法）？

我们常陷入的困境：当我们在面试或评估中发现对方有明显的潜在缺点时（比如案例中的“过于强势”），通常会有三种让我们事后后悔的反应：

1、心里纠结，最终忽略：觉得他其他方面不错，这点问题“也许以后会好”，选择性地忽视这个预警信号。

2、 因为一点，全盘否定：因为这一个疑虑，就放弃了整个人，可能因此错失了一个像案例中那样有潜力的“优等生”。

3、直接说教，无效沟通：当面指出“你这样可能有问题”，但这只能引发对方的辩解，无法判断他是否真的有意识、有能力去改变。

不改变这种困境的代价：

1、选错人的代价：我们很可能选中两类人——能力很强但很难合作的同事，或者看似没缺点但成长缓慢的伙伴。这都会让团队未来的协作和成长埋下隐患。

2、管理成本高昂：如果招进来的人无法自我调整和迭代，管理者就需要投入大量额外精力去纠正、磨合，管理成本会变得非常高。

掌握这个方法的价值：

1、它能帮你精准识别出那些对自己有清醒认识、有内在驱动力去改进、能持续成长的“高潜力股”。

2、选择这样的人，能为你的团队带来长期而稳定的价值，远超一次简单的招聘。

【意译案例】：

片段中的案例非常经典。下面我结合自己在教培机构担任校长的经历，举一个更贴近我们工作的例子：

我曾在面试一名课程顾问主管时，发现她所有的成功案例都围绕着如何通过高超的话术和促销技巧说服家长当场报名，但很少提及如何通过长期服务和专业建议来建立信任。

于是我问她：“在你看来，作为一名优秀的课程顾问主管，最大的优点和可能存在的缺点分别是什么？”

她思考后回答：“我的优点是销售转化能力强，能快速创造业绩。但我过去也意识到，过于侧重短期转化可能会忽视客户的长期体验和口碑传播。所以在上家公司，我特意推动改革了客户回访流程，我自己带头执行，要求团队在成交后必须进行3次关键节点的跟进关怀。一个学期后，我们的客户续费率和转介绍率提升了20%，团队也更注重服务品质了。”

这个回答，和片段中一样，立刻让我看到了她超越销售技巧之上的管理视野和自我改进的驱动力。

HOW：

怎么用“缺点认知提问法”去摸清一个人的底，其实就三步，特别简单：

1. 先问缺点：别问得太死板，就像平常聊天一样开场。

比如可以问：“你觉得你自己最大的优点和缺点分别是啥？”或者问“回顾一下过去的工作，你觉得自己在哪方面最需要提升？”

2. 再问行动：“你提到【重复他的缺点】，后来为这点事儿，你具体做过些什么来改进吗？”这是最关键的一步！一旦对方承认了某个缺点，你得马上跟上，问出具体行动。

3. 最后问效果：“这些改变之后，带来了什么实实在在的好处吗？比如数据上、或者同事的反馈上有什么积极变化？”

记住这个节奏：先问缺点 → 再问行动 → 最后问效果。

用这个三步法，你就能把一个泛泛的自我评价，变成一次能看清对方自我认知深度与行动诚意的有效探查。

WHERE（适用边界）：

适用场景：

这项技能主要适用于需要建立深度工作合作的“准同事”或“潜在合作伙伴”关系。当你需要判断一个职场新人或业务伙伴是否值得长期信赖与投入时，此法尤为有效。

比如：面试核心团队成员、评估新的项目合伙人、接触潜在的长期合作伙伴。

不适用场景：

1. 对于明确的“生人”或一次性交易（如普通销售、一次性服务），使用此法会显得小题大做，效率低下。

2. 对于已非常熟悉的“老同事”或“稳定团队成员”，此法可能显得过于正式和具有评判性，应改用更基于日常工作反馈的沟通方式。

拆页一学习者拆为己用

【A1】激活学习者经验+显像提问

学习了“缺点认知提问法”后，现在连接你的经验。

请大家回想一个在过去的3个月内或半年内的职场场景：当你接触一位感觉不错但了解不深的“准同事”或“潜在伙伴”时，是否发现他有某个让你不放心的习惯？ 比如总爱否定别人，或承诺过满。

当时你很可能因为欣赏他的优点，心想“这点问题算了”。但后来，恰恰是这个问题在合作中引发了麻烦，让你吃了亏。

像下面这些职场场景，是否也曾在你的工作中上演？

· 因为忽略了新同事“急于否定他人”的倾向，导致团队合作冲突不断，项目最终受损。

· 因忽视合作伙伴“承诺过头”，导致其承诺的资金、资源无法兑现，项目资金链断裂，前期投入血本无归。

现在让我们深入反思一下。

当初那个让你心里一紧的感觉，其实就是最重要的警报。为什么我们常常选择视而不见，或者安慰自己“应该没问题”？

是否因为当时的放过，导致你在后来的合作中，不得不花费大量时间、精力去反复沟通、补救，甚至陷入持续的拉扯？——让原本可以简单推进的事情，变得格外费力。

请大家在小组内分享这样的职场场景，这个环节给大家2分钟分享。然后我们请一位小伙伴上来分享。

学习者分享环节：

琳洁老师：

我讲一个我前一段时间的一个案例。我们公司为了加强这一块的管理，就当时上了一个抓va的系统，要登记我中心里每一个员工的工时，但是只能在公司的环境里内网里面的员工才能登，外网的员工就不能登，然后他就做了一个在线表格。要我们去登记每天的工作日志，登记完他就会导到系统里面去。其实我当时看到他做这个的时候，他跟我沟通的时候我就发现了问题，因为他在线的表格做的不精细，就比方说一个日期该怎么填，没有规范，然后我就当时没把这个事情当做一个很重要的一个事情，我觉得很琐碎。我觉得这个东西他应该心理会去想，我就没有提，我就直接把他的在线表格转向去给我中心的同事了，结果果不其然填了一个星期后交上来，系统里面完全导不进去，看不到我们中心的公示，可能就出现，我有100个人，但是实际上只有60个人，有就出现了这样的一个情况。

好，感谢琳洁老师的积极分享，与琳洁老师刚刚分享的这些类似场景，确实在日常生活中经常会遇到，觉得没问题，最后却发生了问题。下面进入下一环节。

【A1+】学习者反思加工（6分钟）

好，现在咱们就把刚学的“缺点认知提问法”用起来。

刚才大家都回想起了那些让人心里犯嘀咕的职场人和事，对吧？现在，假如时光倒流，场景重现，请你用今天学的这个法子，设计一次对话，去探探对方的底。

给大家3分钟时间，在小组里讨论一下：你会怎么问？打算怎么聊？讨论完了举手示意我，我们会请1-2位伙伴上来，说说你的想法。

好，时间到！哪位伙伴愿意上来跟大家分享一下？

学员分享：（柳柳老师分享）

是这样，我们前面第一个问题是讲了一个财务管培生从招聘及几个月之后，我劝退他的一个案例，如果再次来面试财务管培生，我会采取刚刚的具体的一个工具。三步走，先问他最大的需要改进的地方在于哪里？（问缺点或改进点）当然前面还会有一些让他提一提他的优势，等等。这里我们就直接问一下，就是他有没有最大的一个改进的地方，如果你意识到你有所有所需要改进的地方，那你会接下来会采取什么样的行动（第二步问行动），或者说你以往采取了哪些样的行动，那你采取了这几个月的行动。或者说几步行动之后，你有没有提高你对外沟通的能力（问结果）等等，这些有所改善，有所改进。

感谢伙伴的参与反馈，为你们的积极投入和巧妙设计点赞！通过刚才的学习和应用，大家已经能够将模糊的担忧转化为具体的探查问题，这标志着我们达到了这个拆页的学习目标，初步掌握了“缺点认知提问法”的应用，恭喜大家！

拆页二【R】环节

“好的，刚才大家已经学会了怎么用‘缺点认知提问法’，首先通过一个优缺点开放性问题，去探探一个人优点及缺点；然后通过“缺点认知提问法”去探查他/她的短板以及愿不愿意改进自己的短板。这就像拿到了他的‘体检报告’，看看他对自己哪儿不满意、想不想治。

但光有这个‘体检报告’就够了吗？

还不够。我们还要验证他说的那些成功经历（也就是他/她的优点），是否象他/她说的那么厉害？

所以，咱们现在需要第二个工具，去验验他的‘成色’——这个工具就是“STAR追问法”，专门用来系统性地验证一个人说的优点、说的成功经历，到底是不是真的，细节够不够扎实。

接下来，咱们就一起学这个验明正身的硬核方法。”

拆页二片段来源于汤君健的《带团队的方法》一书P139页（2分钟）

学习目标（技能点）：

通过本拆页的学习，学习者能记住STAR追问法的四个提问方向，并能在指导下，试着用这个框架提问，把别人笼统的成功经历问出具体细节。

下面请伙伴们花1分钟阅读一下原文拆页：

那么，该怎么挖掘候选人的真实能力呢？这就要用到面试的第三步了——追问。在这个环节，你可以使用STAR提问法，它可以帮你不重复、不遗漏地扫描候选人。STAR是四个英文单词的缩写：

S:Situation——背景

T:Task——任务目标

A: Action——行动

R:Result——结果

当对方开始举例回答的时候，你就可以从这四个方面进行了。

拆页二【I】环节（拆书家引导讲解）

WHAT（知识点和理论阐述）：

这个片段介绍了一个硬核的验证工具——STAR追问法。当对方说出一个让你眼前一亮的优势或成功经历时，就用这个方法去验证。它通过四个维度展开追问：S（背景）：当时是什么情况？T（任务）：你要完成什么？A（行动）：你个人具体做了什么？R（结果）：带来了什么效果？

用这套方法，能把任何模糊的“我很厉害”，变成一幅清晰、可验证的“作战地图”。

WHY：

通常做法：当别人分享成功经历时，我们通常：

1、被精彩的结果吸引，只顾着感叹“真牛”，却忘了问“怎么牛的”；

2、追问东一榔头西一棒子，听完还是云里雾里；

3、只关心“最后做到了什么”，却错过了最关键的“他到底是怎么做到的”。

不这么做的坏处：

如果不用STAR系统地去问，我们很容易：

1、把“团队功劳”当成“个人本事”；

2、被华丽的头衔和笼统的成绩迷惑；

3、招来或相信一个“故事的见证者”，而不是真正的“关键行动者”。

【反例】无效的追问（以招聘学习规划师为例）

· 我：“看简历上你写‘沟通能力强’，能举个例子吗？”

· 候选人：“有一次我成功说服了一位对课程非常犹豫的家长，最后孩子顺利报了全年班。”

· 我：“哦，那位家长主要担心什么呢？”（问题太泛，容易跑偏）

· 候选人：“主要是觉得价格高，怕没效果。”

· 我：“明白了。那你抗压能力怎么样？”（话题一下就跳走了）

你看，聊了几句，我们还是不知道他具体是怎么“说服”的。只知道结果，最关键的方法和行动一点都没问出来。

你看，聊了半天，她还是没说出来到底是怎么“搞定”的。我们只知道个结果，最有用的方法一点没问出来。

HOW：

用STAR追问法四步就可以验真伪：具体四步如下：

1. 问背景（当时啥情况）：重点问对方的那个成功是在什么环境下取得的。

· 通用提问示例：“当时什么情况让你觉得这个成绩很不容易？”

2. 定任务（你要做啥）：搞清楚他个人在那次成功中具体负责什么。

· 通用提问示例：“你个人具体要达成什么目标？”

3. 挖做法（你怎么做的）：这是验真伪最关键一步，要问出独家做法。

· 通用提问示例：“你具体是怎么做的？为什么用这个方法？”

4. 看结果（效果怎么样）：要对方拿出实实在在的证据。

· 通用提问示例：“这么做带来了什么具体变化？有数据证明吗？”

简单记：先问环境，再问任务，细问独门做法，最后要证据。用这个方法，你都能问出个真假虚实。

【正例】用STAR一步步问清楚（以招聘学习规划师为例）

· 我：“你刚才提到‘成功说服了犹豫的家长’，我想详细了解下。当时具体是什么情况？ 那位家长最主要的顾虑是什么？（问背景）”

· 候选人：“那位妈妈觉得我们价格比同类机构高，而且孩子以前换过两个机构，效果都不明显，所以她特别怀疑，态度也比较坚持。”

· 我：“那当时你为自己设定的关键任务是什么？（问任务）”

· 候选人：“我的核心任务不是硬推课程，而是消除她的信任危机，让她相信我们的教学差异化和效果保障是值得的。”

· 我：“很清晰。那你具体是怎么做的呢？ 比如第一次沟通后，你做了什么？（问行动）”

· 候选人：“我并没有马上反驳或降价。首先，我请求她用十分钟，让我为她孩子做了一个公开的学习能力小评估。然后，我结合评估结果，没有直接推销课程，而是对比了我们与普通机构在教学目标、课后跟进和效果反馈机制上的三个核心差异，并拿出了之前类似案例的进步对比图。”

· 我：“后来效果怎么样？（问结果）”

· 候选人：“她当场态度就缓和了，说‘你讲的我听懂了’。一周后她带孩子来试听，最终报了名。更重要的是，三个月后她主动介绍了一位朋友的孩子过来。”

看，这么一问，他所谓的“沟通能力强”就不再是一句空话。我们清晰地看到了他专业的咨询流程、有针对性的解决策略和可验证的成果。这才是我们在招聘中需要筛选出的真实能力。

记住：STAR追问法，就是帮你把简历或面试中那句“我能力强”，变成一幅具体、可评估、可验证的行为画像。

WHERE（适用边界）：

STAR追问法是和前面学的“缺点认知提问法”配套用的：缺点认知提问法是问短板，看人家愿不愿意改；STAR是验长处，看人家的本事是不是真的

什么时候用最合适：

1. 主要用在招聘面试时，用来验证候选人说的能力和经历是否真实、具体。

2. 也可以用在向优秀同事请教时，帮你问出成功背后的具体做法和步骤，而不仅仅是得到一个笼统的结果。

千万别用在：

1. 日常闲聊时：人家跟你说“今天项目进展顺利”，你非要问“顺利在哪里？有什么具体数据？”——这就太较真了

2. 讨论观点感受时：人家说“我觉得这个方案风险太大”，你追问“你具体评估了哪些风险？怎么评估的？”——这就跑偏了

3. 对方还不熟悉你时：刚认识就问东问西，人家会觉得你在查户口，容易把天聊死

简单说：在职场专业交流中，想学真本事或者考察真能力的时候，用这个方法最管用。

拆页二学习者拆为己用

【A3】设计场景+激活学习者现场应

我们刚刚学习了STAR追问法，知道了如何通过系统性追问来验证一个人的真实能力。接下来我们来做一个练习。请大家设想自己现在处在下面这个“验证同事能力”的场景中，应用刚学的方法来进行深度沟通。

场景设计（技能点）：

场景设计（技能点）：

· 人物1：你，客户服务部团队负责人 (面试官)

· 人物2：小王，应聘客户服务专员职位的候选人

背景情况：

你所在的是一家电商企业，主要销售家居用品。在面试中，候选人小王提到：“在上一家公司，我曾主导优化了客户服务流程，通过建立新的服务标准和培训体系，大大提升了客户满意度。”

作为面试官，你希望用STAR追问法深入了解：

· 这个经历的真实性如何？

· 他具体做了哪些改进？

· 效果是否确凿可信？

请大家根据设计场景，假如你是面试官（客户服务部团队负责人），运用今天所学的STAR追问法，你该如何与候选人小王沟通，深入了解他优化流程的具体做法和真实效果。

现在，请伙伴们每两人一组，一个人扮演团队负责人，一个人扮演小王进行演练，将刚学的“STAR追问法”应用到这个场景中。每组有5分钟时间交流和角色演练，然后我们请一组伙伴上台来展示。现在开始。

角色扮演环节：（客服部负责人与小王对话）

小王：主管，我最近太忙了，就是太头痛了，想先申请个休假，最近搞客户流程搞的太费神了

主管：客户流程发生了什么情况，让你这么头疼，而且这么忙，不能休假。

小王：我当时收到了公司给我反馈，就是客户的投诉一直在上升，投诉率已经达到10%了，那我也接到了这个公司的这个任务之后，我就进行了一些调查，调研前期也非常的费神。所以我想就是刚好把这个事情解决掉之后，我就想休息一段时间。

主管：挺好的，你很有责任心，我想问一下这件事出现以后，你想怎么样去做解决方案呢，现在心里面有没有这个路径

小王：当时是，就是收到这个任务之后，因为我们的投诉率已经上升到10%了，那我当时是想着我要把投诉率从10%降到5%，这是我当时给自己定的目标。这也是我对公司一个表态。

主管：好，那你具体怎么做的呢？有数据呈现吗？或做一些具体的数值数据和行动方案吗？

小王：这个是一个漫长的过程。当时我都花了差不多三个月的时间来进行，就一个是我要先从大量的评论当中，我要先把差评先筛选出来，筛选出来之后，我分成了两部分，一部分投诉是物流延迟的一个问题，还有一部分售后响应慢的问题。那我已经调查清楚了这个原因了之后，那我就主动的去跟物流公司的经理去沟通，去约谈了，也跟他去强调了，我们现在这个物流，当时我们给客户承诺的是两天到手，现在客户反映说都已经到了三天到五天才能到手。所以我们已经强烈的要求他要必须要两天之内到达客户手中，这是物流方面的，对于客户反应慢，这个我们也跟售后部门的一个领导去沟通了，了解一下情况，他现在反映说因为物物流这一块的延迟。

导致他们售后的量增加了，所以他们人手也不够，他现在跟公司去申请，他也跟公司去申请了一个售后的一个人员，增加他后面，公司也非常大方的同意了，所以售后的反映由原来五个人，现在已经增加到了十个人。由原来比如说一个小时、半个小时才能反馈的，那现在他们已经规定是五分钟之内，如果说看到了有差评，五分钟之内就要上报公司。所以售后同事也非常的给力，也解决了这些问题。

主管：对于改善结果，你觉得满意吗？如果重新再来做一次得话，你还能提升多少？

小王：还可以提升1%吧，我现在已经达到了5%，我想在努力冲到4%。

此处应该有掌声，两位伙伴演绎得非常棒！负责人通过STAR追问法，把一句简单的“优化了服务流程”变成了具体、可验证的行为证据。我们不仅知道了结果，更清楚地看到了达成这个结果的完整路径和方法。这就是STAR追问法的价值所在——把模糊的表述变成清晰的证据。

【A2】分步催化应用

各位伙伴，我们刚刚对STAR追问法进行了讲解和练习，现在让我们把这种方法变成随时可用的职场沟通技能。为了让这个方法更贴近我们的工作实际，我特别为大家准备了职场人经常遇到的场景：

1. 验证客服“救火队长”：验证他处理棘手客诉的真实方法。

2. 验证行政“多面手”：验证她同时处理多项紧急任务的策略。

3. 验证销售“冠军”：验证她高业绩背后的具体技巧。

4. 验证项目“交付高手”：验证她推动复杂项目进度的关键动作。

记住，在这些场景中，你是评估者。可以用请教的方式开场，但核心是运用STAR框架，系统性地挖掘行为细节，完成验证。

请大家在小组内，每人分享一个未来可能遇到的真实职场场景。只需要说明场景即可，比如：“我想了解客服部的小张是怎么处理棘手客诉的真实方法的”。给大家2分钟时间小组内分享，现在开始分享。

小伙伴分享环节：

柳柳老师：

我想验证一个就是一个财务的某个财务同事，他是否是项目交付高手？如果要晋升他的话

很好，谢谢伙伴的分享，这种想要复制成功经验的需求在职场中很常见。

现在，请针对刚才分享的场景，运用STAR框架设计你的追问问题。请思考：

· 背景方面你会问什么？

· 任务目标怎么问？

· 具体行动要了解哪些？

· 如何验证结果？

给大家3分钟时间设计，然后在组内轮流分享你的问题设计，请伙伴帮你看看问题是否具体、可操作。稍后会请1位伙伴分享

小伙伴分享：

我面试电商运营（我：面试官，他：电商运营）

我：我会问：你之前是在电商运营这个岗位负责哪个类目，部门多少人，你是如何，你是如何协调的，达成了什么目标，

他：他就会介绍部门人数，介绍跟美工怎么协调的，然后就是达成了什么样的目标，

我：那我就会问他，那你的具体行动是什么？

他：行动方案他就会告诉我，

我：然后我就问他那达成什么样的结果

他：就会讲结果

我：他如果讲的很细的话。那我就会进一步去验证，或者告诉我一些哪个店铺或者什么情况，我就会通过网上去查询，去来验证是不是他做的，然后再通过他告诉我的这些结果，然后我就评估一下这个人是不是我想要的。

非常好的设计！这些问题确实能够帮助我们深入了解成功背后的具体做法。

通过今天的练习，相信大家已经掌握了如何运用STAR追问法，把模糊的“成功故事”变成清晰的“可复制经验”。希望大家在今后的工作中多多运用这个方法！

简短有力的结尾（技能点）

各位伙伴，今天的课程即将结束，但真正的应用才刚刚开始。当您需要考察一位“准同事”的潜力时，请想起“缺点认知提问法”；当您需要验证任何职场人士的成功经验时，请果断运用“STAR追问法”。希望这两个并行的利器，能助您在未来的职场判断中，看得更清，选得更准。