有效管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人在旧职和现职所期望的贡献，以及对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题：

（1）他在哪个方面已经做得很好？

（2）所以他可能在哪个方面做得很好？

（3）他要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？

（4）如果我有儿女，愿意送到他手下去工作吗？

1）如果愿意，为什么？

2）如果不愿意，为什么？

这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

WHAT:

绩效考评，就是我们通常所说的绩效考核，简单来说就是运用一定的方法对员工一段时间内的工作表现和工作成果进行考核评价，并将考评结果反馈给员工。我们通常熟悉的KPI、360度反馈和管理者评分法都是绩效考评的方法。这些方法的确能够起到一定的考评作用，但却往往是从员工的错误、缺陷和短处出发，忽视了员工的长处、优势和潜力，甚至还可能因为过度强调员工的不足之处而打击了他的工作积极性。那么，怎样才能聚焦员工的贡献，让绩效考评更加有效呢？

今天的拆书片段就能给到大家一个全新的考评思路，这种方法不仅关注员工的贡献，还聚焦于他们的长处和潜力。

WHY:

这种方法是从员工的长处出发的，更多的是关注员工擅长做什么，能够让员工的长处更加富有成效，因为我们都是用长处在工作，没有哪个人是用自己的短处来工作的。它是通过正向引导和肯定，来激发员工的积极性和创造力，避免了传统考评中过于关注短处而导致的负面情绪，接下来我们就一起看下具体怎么做。

HOW:

按照原文片段，我把这种方法总结为“绩效考评三步曲”，具体来说就是写目标、作对照、提问题。

第一步：写目标

就是先写出来员工的年度目标。

第二步：作对照

就是写出来员工实际工作的完成情况，然后与员工的年度目标进行对照，这样就可以清晰地看到员工绩效的完成情况。

第三步：提问题

就是用四个问题对员工的进行考量和评价，来帮助管理者为他的未来发展制定清晰的晋升计划。

第一个问题是，他在工作中有哪个方面做得很好？

——这个问题其实就是在总结提炼员工擅长做什么，找到他的长处，就是那些已经被成果和绩效证明了的长处。

第二个问题是，他哪个方面可能做得更好？

——这个问题是在问员工在哪些方面能够更加充分地发挥自己的长处，能够让他的长处更加富有成效？

第三个问题是从个人成长的角度来思考的，要想发挥员工的长处，他还需要学习哪些知识和技能？

最后一个问题是灵魂之问，假如我有子女，我愿意让自己的子女在他的手下工作吗？为什么？

——通过这个问题就能够避免我们按照自己喜恶的来考评他人。如果一个人不是我们自己喜欢的类型，但是他就是做出了良好的绩效，而且人品也很正直，最后一问就能够让我们毫不犹豫地投出自己的选票。

分享【A1】便签-反思经验

我自己完成过一次与团队成员小刘的年度绩效考评，就是一次不成功的经历。我自己没有认真梳理小刘整年的工作，只是想到他近期的一笔账目做错了，就给了他一个差评。结果小刘本人非常不满意，工作积极性也没了。这次失败的经历让我意识到，绩效考评需要充分地准备和用心地投入，不能仅凭印象下结论，只有这样才能让员工接受的考评评价，才能真正促进员工的成长和发展。

分享【A2】便签-规划应用

今天学习的这个绩效考评三步曲，针对下一次考评，我计划这样应用：

一是先列出来员工的年度工作目标；

二是把目标与他的实际完成情况进行对照，把完成结果按照超额完成、基本完成和未完成进行考评分类。

三是提问题：

（1）他在工作中有哪个方面做得很好？

（2）他哪个方面可能做得更好？

（3）思考为了充分发挥他的长处，他还需要学习哪些知识和技能？

（4）最后我会问自己，我愿意让自己的儿子在他的指导下工作吗？为什么？

最后这个灵魂之问让我扪心自问，我对这个员工的评价是不是出于真心，是不是基于客观事实，有没有仅凭自己的印象对他作评价。

总结

最后做一个小小的总结，今天我们学习了绩效考评三步曲：写目标、作对照、提问题，简单三步认真去做，你就能够带着自己的精心准备去完成一场有效的绩效考评。