识别策略背后的目的

想要积极寻找共同目的只是令人激动的第一步,光有这个念头还不够。调整到正确的心态之后,我们还需要改变应对策略。我们要解决的问题是:我们发现对话陷入僵局的原因在于,我们期望实现的是一个目标,而对方希望实现的是另一个目标。我们认为这种矛盾永远无法调和,因为我们总是把期望目标和实际目的等同起来。实际上,期望目标是一种策略,策略带来的结果才是实际目的。换句话说,我们总是把愿望或目的和策略混为一谈,这就是问题所在。

【What】

这个片段介绍了将策略和目的混同在一起，模糊实际目的导致矛盾难以调和，是会让沟通无法进行下去的原因。

那对于“实际目的”的概念，我们来阐述一下。为了便于理解，我们来做几组对比练习来了解。

【案例与概念相互参照/辨析概念间的适用边界】

1、小明想要每天跑步5公里。请问这是实际目的吗？

不是。

跑步是一种具体的行为，完成这种行为是为了什么目的呢？短期来看，可能是为了减肥，可能是为了参加长跑比赛，长期来看，可能是为了保持身材，或是预防一些慢性病。“每天跑步5公里”这个行为只是达成目的的一种途径，或是策略，是期望目标。 而行为或是策略执行的结果才是实际目的。

2、冬天晚上，一对夫妻走在回家的路上。妻子对丈夫说“真冷啊”，丈夫说“不冷啊，你把衣服裹紧点”

请问，丈夫回应的是妻子的实际目的？

不是。

对话中妻子表达了她个人的感受，女性身体弱，可能会比较怕冷，她说这话是需要得到老公的关怀或拥抱；而丈夫的回答只是站在自己的感受上理解。所以，实际目的是基于当事人立场中的出发的目的。

3、回到开头我家的事情，杨先生反对小孩上学习班。请问这是他的实际目的吗？

不是。

他的反对只是一种表象的呈现。他不是为了反对而反对。他是出于对小孩的关爱，不想要小孩减少休息时间太受累。所以，实际目的是一种内里的需求。

大家有没有发现，实际目的并不显像。它好像一座冰山，海平面上的是一小部分，可能海平面下还有被隐藏的很大一部分。但是我们看到的海平面上暴露的那部分可能会误导我们，特别是在各种情绪的裹挟下，就很难去判断认定实际目的是什么。

我们再看一个例子

春天到了，女朋友对男朋友说：亲爱的，公园樱花开了真漂亮。我想去看看。

男朋友说：我陪你去逛逛。我带上新买的镜头，给你多拍点照片晒朋友圈。

请问男朋友有回应到女朋友的实际目的吗?

是的，男朋友了解到女友行为背后的实际目的，也考虑到了女友内在的需求。

总结一下，实际目的是具体行为或是策略执行的结果，是当事人立场出发的目的，是内里的需求。

【WHY】

都说会沟通的人就是听话会听音。

在生活中，我们遇到的各种意见分歧或争议的时候，那些看起来无法调和的矛盾，很多时候没有认清实际目的导致的。透过表象的谈话，识别到对方的实际目的，才有可能帮助创造更多的沟通空间，否则沟通就会走到死胡同去。

【HOW】

那么具体我们可以怎样做呢？我们可以使用“探寻分歧意见背后目的“三步法来进行：

第一步：自问。假设自己站在对方当事人的立场，可以自问“如果我在他的立场下，怎样考虑……？”

第二步：询问：询问对方行为想要导致的结果或目的。比如“你这样做是想要/为了……？”

第三步：澄清：基于换位思考的假设和询问的反馈，尝试提出一些可能的选项让对方做选择题；确认对方的表述。比如“你是不是为了……“

很多时候对方可能也说不清楚他的目的是什么，对方最容易回答成”因为……“的解释，而让答案跑偏。我们可以试探性的询问以得到反馈，聚焦发现对方的实际目的。

（I2: 预防疑议）

有人说多次确认询问，操作起来很麻烦。对方可能不耐烦呢。

事实上当你站在对方立场上考虑，并尝试询问时，对方应该已经可以感受得到你的沟通诚意了。

当然有来有往的询问中，需要注意表达技巧；关注沟通环境中情绪的变化。情绪上来的时候要先解决情绪。

正如我们刚刚提到的，实际目的是内隐的。人是复杂思想的动物，有的时候语言就是很无力的，会因为各种原因，导致难以表达清晰，所以才需要诚恳的去询问和确认

【Where】

这个方法不仅适用于双方意见分歧的情况，也适用于大多数日常沟通场景中。基于双方都能够陈述表达个人意见的情况下使用，去了解对方实际目的，总是会让沟通变得更加顺畅。

以上就是I 部分的讲解。

【A2催化应用】

请大家想象一个场景，需要设计包括两个人物，比如小A和小B；（事件背景）因为什么事意见不一致，发生分歧或争执。需要使用三步法来怎样展开对话，最后事件的结果。

模板已经提前列在下发的材料里，给大家3分钟的时间，现在可以开始着笔了，写好后可以在组内分享。3分钟后，我会邀请一位伙伴面向大家做分享。

【学习者分享】

雅茹的分享

我们最近打算在家养一个宠物，我想要养一只猫，他想要养一只狗。

雅茹：（自问）我有想到他可能是因为传统观念，觉得养狗比较忠诚一点。

雅茹：嗯，那你养狗是想为了什么？你养狗的目的是什么？

老公：养狗是想让我生活更有趣一点。

雅茹：那养猫也很趣啊，而且养狗需要遛，养猫不需要遛。

老公：我没有养过猫，我养过狗。

雅茹：那你是不是因为以前养过狗，觉得养狗更便利一点？

老公：有点的，我养过，养起来来更轻松一点，养宠物也图方便省事一点。

【回应反馈】非常感谢雅茹的分享！在她的故事中运用到了“探寻分歧意见背后的目的”的三步法，展示了一个完整的故事，为有效沟通提供了基础。感谢她的分享。

感谢大家的参与。今天分享了在关键对话时运用“探寻分歧意见背后目的”的三步法，包括自问，询问和澄清来了解对方的实际目的，为沟通寻求共识基础。

【过渡】

有时候，你发现隐藏在对方的实际目的后，会意识到原来你们的目的存在相同之处。这时，你只需提出共同策略。但这种情况并不常常遇到。例如，你发现自己的目的和对方根本没有一点相同之处，在这种情况下你完全找不到共同目的。这时，你必须积极去寻找开发。

【A1】自测题

在阅读拆页前，请大家回顾一下过往的经历，做一份简单的自测表，在回答这些问题时，请你回想在工作或生活中的某一段关系来做为回答的主体，然后再代入这一段特定关系中，回想自己处理对话的情景：

测试题目分数为1-6分，1分代表“非常不符合”，6分代表“非常符合”

请大家计算一下总分，15分以下的伙伴，在对话冲突中，应该都是沟通高手，常常可以化解冲突于无形。今天的分享希望能更多的参与;15-20份，说明在关键对话或冲突时，会开始注意到识别谈话对立意见中可以协调的空间；20分以上的伙伴应该时常会在生活中遭遇冲突和困恼吧，没关系。我们共同来学习。

下面我们进入第二个片段的学习。

开发共同目的

有时候，你发现隐藏在对方行为策略之后的目的时，会意识到原来你们的目的存在相同之处。这时，你只需提出共同策略即可。不过，这种情况并不常见。例如，你发现自己的目的和对方南辕北辙，根本没有一点相似性可言，在这种情况下你完全找不到共同目的。这时，你必须积极开展一个共同目的。

要开发共同目的，你应当拓展自己的视野，关注范围更广阔的目的。你应该寻找的是对双方更有意义或回报更大的目标，而不是那些会让你们产生争执的目标。例如，你和妻子在是否接受升迁的问题上虽然无法取得一致意见，不过你们可以达成协议的是，夫妻关系和孩子的需要优先于对职业发展的考虑。通过关注更高层次和更为长期的目标，你可以找到超越短期妥协的新选择。接下来你要做的就是创建共同的目的，然后重返对话。

【What】

这个片段介绍了双方实际目的完全不同时，寻找共同目的的做法。

【I：简短互动】

在原文中，大家看一下，在对话过程中，要寻找共同目的，可以从哪些方面入手？

----是的。在原文有写，一方面需要拓展视野，另一方面需要更有意义的目标。

【HOW】

那么具体我们可以怎样做呢？我们可以使用“存异求同”两步法来操作：

第一步：承认差异。承认并理解不同目的的差异性，不要强求一致。这是避开争端的基础。

第二步：寻找共同利益。可以两个方面来寻找：

2.1从关系角度。跳出个人的角度，从双方或多方关系，在团队，家庭等集体视角团队来寻找共同利益；

2.2或者可从发展角度。从未来发展的情景来寻找共同有利的意义。

（I2: 预防疑议）

有人会说，求同存异说起来容易，做起来很难的。

是的。求同存异的确很难。构思一个新的共同目的是需要双方投入智慧和付出努力的。但是求同存异是提供了一个共同努力的空间的平台。

周总理说过，求同存异是共同对话的基础。拜登也提出，中美关系中有许多差异也有许多共同利益，两国都需要足够的智慧去思考解决分歧。外交沟通比我们生活中的沟通复杂许多，

【Where】

这个方法适用于大多数沟通的环境。当然如果是要一拍两散，老死不相往来的关系，或是老板下达需要绝对服从的指令时，也不用这样的方法。它毕竟需要投入精力和时间。

【A1+】

前一段时间，我与生产部经理讨论新员工入职培训工作。由于产量增加，最近入职的员工一直都没有安排入职培训。我向他提出过多次请求安排，他都以生产繁忙拒绝参加。还说让我给他排休脱岗。的确当时生产紧张，就算一个班组只抽出一个人都会对所在工位产出有影响。我们也发生了多次不愉快的沟通。

用片段中的方法我可以

1、 承认差异。

我：李经理，你好。我们两个部门职责不同，我要完成培训工作，你要保障生产。我理解。2、 积极求同。

我：李经理，人事和生产不是对立关系，虽然有时人事的做法会有点官僚。但新员工培训是基于安全生产的必须。但凡发生一起工伤是由于培训教育不到位，整个公司，人事部和生产部都会受到影响。

李：我只是不想影响现在的生产，这几周的生产任务很紧张。现在不能抽人出来……如果顺利月底会好些

我：好吧，你看这样行不行……

于是我们进入可行性方案的讨论

【A3】促动参与

【1. 重述并明确问题】

刚刚我们学习了探寻实际目的三步法、存异求同两步法，来重建积极沟通。但是大家在过往的生活中，是不是还是会遇到一些沟通分歧的情景，有一些悬而未决的困惑呢？大家能想到什么样的问题？有没有遇到一些比较棘手的场景？

如果大家暂时想不到的话，刚刚我有举例我在工作中的一个案例，我也给大家提供几个场景：

1. 第一个是在家里，老公喜欢回家打游戏，不管孩子，可老婆觉得老公应该回家陪伴家人而不是只顾自己玩，于是两人难免会发生争执。

2. 第二个是在工作中，上级想跟销售员讨论签署绩效目标。上级觉得应该定在200万，销售觉得150万是上限了，200万根本达不到，两个人谈不到一起，员工就不签字。

3. 第三个是在工作中，小王是客服运营，他想让后台小张帮忙导出数据给她做分析，小张觉得导数据不是她的主要你工作，没有必要每次都帮她导，就拒绝了小王的要求。

【拆书家引导反馈】

这是我为大家提供的这个场景的问题，有生活中的也有工作中的，大家看哪一个最为典型，或者最普遍，最有代表性？

胡华栋：第二个吧。我觉得呢，第二个比较普遍。

拆书家：胡先生在公司是当领导的吧？

胡华栋：是的，跟员工讲的时候，有时候意见相差很大。

拆书家：好的。还有其他意见吗？

雅茹：第一个也有，家里也遇到。

拆书家：好的，其他的伙伴还有其他意见吗？或者我们投票看看？

小宇：可以她们组第一个，我们组第二个。

拆书家：我们需要确定下来一个讨论的问题，这样讨论会比较充分。

大军：我肯定工作上事情多一点。

小宇：我现在单身啊，我也工作上多一点。

拆书家：好的。大家都觉得工作上谈绩效这个事情比较典型一点。那我们确定这一个问题。

【1. 引导分组讨论问题的本质】

【提问式反馈与回应】

拆书家：现在问题是在这样一个工作的场景。就是在年初谈绩效计划目标的时候，上级要求的目标要200万，下级说只能做到150万。然后员工不签绩效计划，两人就僵在那里。

我想请大家思考一下，请问大家觉得这个问题中争议的焦点在哪里？双方争议的本质点在哪里？他们实质上是在纠结什么？或者说回到我们前面讲的，听话听音，双方各自的话外音是什么？

胡华栋：我觉得就是上下级目标不一致。

拆书家：双方各自想要达成什么样的目的呢？

胡华栋：老板想把目标订高一点，到时可以少发一点钱。员工想着目标定那么高，完不成没有奖金了。

拆书家：好的。请两组伙伴在组内交流一下；我们花3分钟左右的时间，再请两组分别派一位代表来介绍。

胡华栋组

胡华栋：我们认为，第一肯定是上下级目标不一样。目标不一致其实是表象。第二，双方利益不一致。本质应该是利益不一致。老板想多赚钱，业务要发展。员工想着目标订高，达不到奖金晋升这些都会受到影响。

拆书家：下级是担心自己的利益受损是吗？

小宇：应该是两方都担心自己的利益受损，但是他们两方的利益是不一样的

拆书家：下级的利益一定会受损吗？公司生意好了，员工不是也可以拿到更多奖金吗？

小宇：那这个跟公司的奖惩规定，管理政策就有关系了。这个里面就很细了。

胡华栋：既然定了高目标，肯定是针对目标有奖惩的

拆书家：为什么员工不想完成更大的目标去赚更多的钱呢？

胡华栋：谁都想赚更多的钱，但是不保险啊

拆书家：所以员工的目的是想有保障

拆书家：但是目标完全是高不可攀，无法实现的吗？

胡华栋：你说去年150万，今年200万也不是不能实现，老板就是想鞭打快牛，不要让员工躺在过去业绩的温床上。但是这不是员工的立场，员工是想保障既得利益。还有一点，就是立场不一样，屁股决定脑袋。

雅茹组

雅茹：我们也是觉得利益不一致

拆书家：还有其他的意见吗？这个目标是完全无法实现的吗？有没有可能想到什么办法达到？

大军：那就要分很多情况了。大部分情况来看，员工今年轻松的完成150万，就不愿意冒险去完成200万

拆书家：我可不可以理解为是思维的差异，老板会表现更进取，认为是可行的突破方案，员工会在过去的经验框的思维里相对保守？

大军：也有这个可能

【2. 明确问题的本质】

好的，我们看到两组分别给到了这样一些意见。（板书）

1、 上下级目标不一致

2、 双方利益不一致

3、 立场不一致

4、思维差异

大家看这些意见中，看看是否可以有一些整合？

胡华栋：立场不一致，其实还是利益不一致。

拆书家：立场不一致整合到利益不一致，所以，这个问题的本质是什么？

胡华栋、小宇：利益不一致

拆书家：那么结果还是很清晰的，两组的意见比较集中，这个问题的本质在于上下级利益不一致。

【3. 引导分组讨论解决方案】

拆书家：好的，我们确认问题的本质，那可以怎么做呢？这个绩效计划怎么样才能签下来呢？

我们刚刚有学习到存异求同，首先要承认差异，现在我们承认差异了。有没有办法找到共同目的？

胡华栋：共同目的，其实就要找共同利益点。公司是大家的，不是某个人的。公司发展得好，目标就是要定高。就是要跟员工讲，不能是因为公司目标定高了就懈怠。他可以提出要求资源，怎么样去实现

拆书家：胡先生有提到一条，可以提供资源去帮助员工达到高目标

小宇：有的小公司，老板就是一拍脑袋，去年100万，今年200万，他也不想一下经济环境。

拆书家：他们的目标是能够把这个绩效计划签下来。绩效目标签难就难在这里，怎么样才能签下来呢？

胡东栋：老板就是想多赚点钱。

拆书家：老板考虑少赚点钱是不是也是一个解决方案？

胡先生是有工作经验的，请跟组员讨论一下。把解决方案列出来。我们还是两小组内讨论，在组内交流一下。花五分钟左右的时间。

胡华栋组

胡华栋：给与更多的资源帮助员工去完成目标；还有就是要跟员工讲，公司要发展，业务就是要增长的。其实最重要的就是要激励员工一起把蛋糕做大，比如像指数增长的提成，200万的时候拿到比150万高很多的提成或奖金

拆书家：是指优化激励政策是吗？

胡华栋：是的，就是很强的刺激吸引他去做。

拆书家：小宇提到老板可以少赚点，员工可以说服老板吗？

小宇：那基本不可能

拆书家：那这也算是可能性很小的一种方案。雅茹这边呢？

雅茹组

雅茹：我们组也想到的几个点：首先，可以通过培训，增长能力，能力提升可以达到目标；其次就是提供渠道，比如给他人脉线索，给投广告费，增加商机这样。还有就是提供更多市场数据信息，就像XX通之前也做不起来的，后来品牌起来了就有很多机会了。

拆书家：这一点你是指老板提供利好信息去说服员工相信高目标的可行性，还是说老板要做市场品牌造势给与支持？

雅茹：应该是属于老板说服员工的一种方法。

胡华栋：那就是俗称的洗脑，画饼

雅茹：有一点像。

拆书家：是的，绩效沟通中利用数据信息有效说服也是一种方案

雅茹：还有一点，就是给到优化的政策支持，去让利客户

拆书家：这一点跟上面提供资源渠道是不是有点像？看是不是可以放在一起？

雅茹：是的，这也是增加资源。

拆书家：很感谢大家积极的参与讨论分享，贡献了这么多有价值的解决方案。

大家认为这些方案中最有帮助实现达成的是哪一项？

胡华栋：肯定是奖金提成政策，跟钱有关的肯定最有效。

拆书家：大家也认同吗？

大军：肯定是跟钱相关的。

拆书家：好的。这个问题的解决方案，经过大家的讨论，我来总结一下（整理板书）

1、优化奖金提成的政策，能够让员工和老板的利益强绑定

2、增加资源支持，帮助达成更高的目标。让利，提供渠道，广告费这些也可以算到资源提供这一条。

3、通过培训提高销售人员能力

4、加强沟通说服，让员工接受认同高目标

今天的讨论收获颇丰，很感谢大家的参与。

【A2布置作业】

正如开头我们讲到的，在日常生活中，我们时常会遇到意见分歧的情景。尽管理智上我们认同“求同存异”是一个良好的沟通方针，但如果这还不是我们的习惯，一旦任性而为就会走偏。所以事后复盘的方法可以帮助把片段更好的应用起来。接下来的两周，请你留心日常对话中发生对话冲突的场景。并把当时的对话记录下来，然后试着尝试使用今天学到的方法进行复盘；看看会不会有新的做法产生。在今天结束后一周希望可以告知我一次您的复盘经历。

【结语】

今天我们一个多小时的分享中，学习了《关键对话》中的两个片段。学习了“探寻分歧意见背后目的三步法”通过自问、询问、澄清来了解谈话对方的实际目的；之后又学习了“存异求同”两步法，从承认差异开始，分两个角度去寻找共同目的的做法。最后通过今天所有伙伴的积极讨论输出，提供了有价值的问题解决方案。非常感谢大家。

【学习者启明的分享】

我家小孩出生在下半年，已经三周岁了，但要等到明年9月才能去幼儿园。我就想着让他去上一下托班，适应一下幼儿园的生活。我婆婆比较反对，她觉得小孩太小，生活都不能自理。

我知道我婆婆就是很宠爱小孩的，怕他去托班老师照顾不好会受委屈。（自问）

我就问我婆婆：妈，你不让小宝去托班是有什么担心吗？（询问）

婆婆：小宝现在这么小，饭都不会吃，老师要是不管他，饭都吃不饱；他现在还不会自己拉便便，搞得脏兮兮回来怎么办？

我：妈，我知道你担心的，你是担心小宝在吃饭睡觉上没有自己照顾周到是吗？（澄清）

婆婆：家里我一个人带一个小孩，托班去一个老师带十几个怎么照顾得过来。

我：妈妈，小宝如果不是他小了几个月现在也是要去幼儿园了。幼儿园都是一个班两个老师要管二三十个人呢。他从小都是你在带，你一个人照顾他吃喝拉撒睡，谁都不会比您更细致。（承认差异）

但是他终归要适应集体生活的，现在去托班也是为了让他更好的适应以后的生活。我之前去了解了几个托班的情况，他们都是小班制，一个班十个人左右，三个老师。一个老师管三四个小孩会照顾周到一些。他们第一周试读可以让家长去陪的，如果小宝不适应我们可以随时接回来。（寻找共同利益）

婆婆：你说那个托班离家远不远，你带我去看一下……