教练的框架：

无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中，我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。

●目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。

●现状分析（Reality），探索当前的状况。

●方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。

●该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。

这个顺序可以方便地形成助记符GROW，我会不断地提到它。因为选择和自我激励对成功至关重要，所以我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标，现状，选择，意愿。请参见图9中每个阶段的关键问题列表。

这一顺序的假设是，四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，通常情况下，教练会被用于推进之前已经讨论过或已经开始讨论的任务或流程。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。GROW模型如此有效的一个因素就是这个框架是灵活的。

在跟随我完成本次RIA现场学习之后，学习者能够在进行员工辅导时减少使用“命令+告知”模式的频率，而是能够主动去运用GROW的模型和员工进行对话。

What：

教练型管理教给我们要对员工充分的信任，相信员工本身拥有解决问题的资源和能力，通过高质量的提问和对话，提升员工的能力和动机，帮助他们排除干扰，让他们的潜能得到释放，高效完成工作的同时实现自我探索和蜕变。

不这么做的坏处：

通常情况下，大家对员工管理属于“控制型管理”，在沟通方面，喜欢用“命令+告知”的方式，不论是发号施令还是提出建议或者员工提方案，我们拿主意都属于这种类型，这种方式导致员工就只会把工作当做是你的责任，而和他没有关系，本身的责任感不强；另一方面在激励上，采用“胡萝卜加大棒”的方式，好好干我给你奖励，不好好干，我后面就有规章制度惩罚你，最终的结果如何呢？显而易见不怎么样，大家可以看看企业内有多少仍然在混日子的员工就知道了。

【反例】

举一个我自己的亲身经历，在2019年5月的时候，我和团队内的一个伙伴沟通工作内容，我大概是这样的表述了一下，在年底我们需要完成1300的客户新增量，100场社区活动，目前和供应商的对接上出现了很严重的问题，按照我们之前的沟通，你要设计一个进度表，里面包含了“时间、地点、方式、参与人员、人员信息、时候报告等等等”，最后就是我给她布置了一大堆的内容，包含了后面遇到的种种可能的困难都说了，各种情况的解决方案也都想好了一一告诉他，照着做就行，并且还说了OKR的达成和他的年终奖有关，最后虽然达成了OKR，但是全年都是我在推着他做。第二年做另一个项目的时候也没有太多的成长，还是只会听我说的做，自己也觉得没多少意思，后来离职了。他的离职，我认为自己是背负了一定的责任。

How：

那到底如何才能做到高质量的提问和对话，从而提升员工的能力和动机呢？绝不是靠即兴发挥和毫无章法的闲聊，而是有一套完整的方案，叫做GROW模型，具体分为四步，我也称之为四个明确：

第一步，明确目标。

发展目标、绩效目标、谈话目标。

和员工谈关于个人的未来发展目标和满足当下工作需求的绩效目标。先让员工有明确的方向感，起到自我激励作用，再谈支撑未来发展的绩效目标，比如“为了赢得晋升的机会，近半年最应该实现的是哪个部分呢？”接下来就是更加具体的目标了，主要围绕如何达成绩效目标，以及就这次谈话的目的和范围达成共识。

第二步，明确现状。

引导员工客观地描述当下事件的事实情况，梳理现状。先听再问，了解了对方所描述的具体内容再停顿片刻思考仔细想如何提问。同时需要请员工思考维持现状的后果是什么，“如果什么都不做，最坏的局面会发展成什么样？”从而唤起员工愿意改变的勇气。

第三步，明确选择。

帮助员工罗列出尽可能多的方案选项。重数量而不是质量，避免“负面假设”，比如“这不太可能”“我们不具备XX条件”等预设问题，用“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”的句式。在提出了足够多的方案之后，记得补充一句“还有其他的么？”。如果我们想要发表一些个人观点，需要有一个请求许可的环节，“我有一些想法，不知道会不会帮助到你，你想听听看么？”目的在于维护员工的责任感，明确这是他自己的工作。

第四步，明确行动。

夯实员工的意愿，把对话的成果转换成行动计划（承诺）。首先把刚才的谈话内容转化成可执行的计划，从刚才方案中选择落地；其次是评估执行这个计划的意愿，“如果范围是1-10分，你会对执行计划的坚定程度打几分？”当员工回答低于8分时，我们可以直接说明“根据以往经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”从而我们可以就计划进行微调，比如减少任务量，延期等方式，或者保持原样，激发本人的斗志。

【正例】

再来回看我2019年的失败经历，其实当时情况下，我找他沟通也是为了提效，完成工作任务。按照四个确定可以做：

1、明确目标。年终奖想拿到双薪甚至更多，首先需要完成对应的OKR，“客户新增量”和“场次”就是我们本年度项目要达成的目标之一，今天我们就如何达成这个目标来达成一个一致的实施计划。

2、明确现状。先听她谈一下现在我们的状况如何，她是如何看待我们的现状。尝试问她，“如果我们按照现在的进度进展，结果会如何。”

3、明确选择。先听她会提出哪些建议，或许是和供应商合作的规范性、或者会跳脱出供应商之外的其他选项，当时在和供应商合作的时候，她总会说“他们不按照要求，我们定什么要求都没用”，其实当时可以尝试问“如果我们有能力要求供应商，我们可以怎么做”，尽可能多地帮助她想到更多的选择，而不是去打压她的创新或者其他想法。

4、明确行动。就刚才的各种选择，和她一起评估可实施性，由她把选择展开成具体实施的方案，最后和她确认如果按照我们今天沟通的结果开始做，后续她有多少信心完成，给自己打一个分数。

Where：

运用GROW模型帮助我们更容易更规范地进行提问和倾听，目的是通过提升员工的能力和意愿从而最终提升员工绩效。当员工缺乏的是某种操作技能，那么就有可能不太适合通过提问来帮助其提升能力，更多的是要指导和演示以及练习来提升能力。

【显像提问】

现在，让我们回想一下，有没有那种我们在和员工/孩子/合作伙伴沟通怎么做，告诉了第一步第二步第三步，还要告诉第一步怎样可以怎样不可以，有任何一点小问题都要来问你，你成了脑子，他成了不会思考的手；又或者是明明说了要这样做，结果过了几天什么也没做，等最后你去问他的时候，又告诉你他觉得这里或者那里有困难，不想这么做。

请大家按照刚才的分组，分享一下自己曾经遇到过的类似的情况是什么样的。

【学习者分享】慢慢，反面案例

之前有一位学员，想要学习怎么写便签，为了过级写便签，他需要教练给出每一步明确的要求，在数次要求后，教练就逼不得已给出了明确的步骤，学员最后就按照教练的要求，用找好的便签，固定好的步骤和要求，虽然便签的结果还可以，但是一到自己做就做不好，个人没有什么成长。

【A1+反思加工】

大家已经分享自己曾经不太好的记忆，有的伙伴分享了……，有的伙伴分享了……，那现在让我们来想一下，如果运用GROW模型的四步法，你们当时的沟通要如何进行会比较好？大家在思考这个问题的时候，我可以简单的提示一下大家，其实GROW模型的运用是建立在大量的练习和经验之上的，今天我们第一次接触GROW，不一定要完整的运用这里提到的每一步，只需回想一下，如果将这个模型运用在当时的场景，你会怎么怎么进行这个对话，请大家尝试一下吧。

【学习者分享】慢慢，反思加工的案例

自己作为训练营的教练，没做好的是，一开始没有帮助学员明晰自己的长期目标，拆书过级只是当前的一个短期目标，学会RIA的技能，长期是自己通过学习方法成长。结果学员就一味的追寻短期结果。如果重新再做的话，可以更多精力帮助学员明确个人的发展目标，从而在后续的学习中，针对这个长期目标和短期目标服务。

结束语：

那今天的分享就到此结束，大家在今后的生活和工作中，减少使用“命令+告知”模式的频率，能够主动去运用GROW的模型中的方法和“员工”对话，帮助成就他人。