给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。

事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。

第一部分：B（事实）

事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时人们一般不会产生抵触情绪。

因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。

第二部分：I（影响）

影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。

第三部分：C（后果）

后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。

管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。

相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

What

在日常工作中，我们总会有一种员工“说不得”的感觉，害怕引起员工的反抗情绪。我来给大家举一个例子，听听看是不是耳熟能详：“小王你最近工作状态挺好的，提出的几个项目设想都非常好，和我们的整个项目目标非常一致。”“但是我最近听其他部门地说你在分配任务和调取数据的时候态度不是很好啊，大家配合上进度有点滞后。”“如果说你能把跨部门沟通方面加强一下，我们整体进度应该就能追上原定计划。”

Why

大家听出来了没？为了避免引起“负面情绪”，我们习惯用“表扬-指出问题-改进后的收益”这样的模式去给到负面反馈。这种模式的缺陷就在于：

1、员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。

2、由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。

3、“虽然……但是……”的模式让人一听就知道你后面要开始批评了，没人想继续听。

那么，如何才能够让员工清楚认识到自己在工作中存在的问题，并进行改正，帮助团队完成目标呢？正确的负面反馈是如何进行的呢？原书中给出了我们答案。

What：

文中提出我们在做反馈时，要以对事不对人的态度，一次性、不停顿的将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果说给员工听。这就是BIC标准反馈工具。

How：

那么BIC具体是怎么操作的呢？

第一步，提出已经发生的事实。

描述对方发生的行为，避免使用类似“你总是”“你从来”这种带有明显主观色彩的字眼。比如文中提到的“小王你总是迟到。”我们可以转换为“公司九点上班，本周你有三次是九点十分才到。”

第二步，指出事实带来的实际影响。

基于员工的实际行为，描述这个行为给团队和个人带来的直接影响，一般指能够直观感受到的影响。比如文中提到的“迟到打断了主持人的说话”“文章中的错别字/语法错误的句子让人产生歧义”。

第三步，实际影响会产生的不良后果。

这里的不良后果偏重于讲长期、深远的不良后果，并且这种深远的影响也应该与个人的利益挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。比如“迟到”意味着塑造了个人不靠谱的形象，“不及时交付”意味着你不善于团队合作。

我给大家举一个例子，在2019年的时候，我团队有一个刚毕业的大学生，我也不知道为什么 ，她的周报或者每周交付永远需要提醒，或者就是延期，或者是半成品。我说过很多次就感觉她有明显的逆反情绪，并且收效甚微。后来我就转化了一下，从周报这件小时做起。我找了一个月度沟通的机会，先提出说我们周报是要在每周周五下午4点之前提交。本月你的周报有三次是在周末才交给我的，我 需要根据周报的内容去确认本周我们的工作进度，以及沟通其他的伙伴，你的周报延期就会导致我需要在周末的时候联系你和其他的伙伴，这样会占用大家周末的时间，我相信大家也不会愿意周末一直收到我的打扰。更重要的一点是每周周报的交付是要同步给到我们的部门负责人的，会在你全年的绩效评定中有一定的影响。所以我希望你能够按照我们团队的要求每周准时交付。最后为了让大家能够真正做好准时交付，我也会在每周五的上午开一个周例会，沟通大家的本周工作，这样在会议之后希望你可以立即着手周报，最后准时交付。

这里我就是用了BIC的模式和伙伴沟通，就工作谈工作，客观地说明了不及时交付对团队个人的影响以及最终年度的评价，最终取得了不错的效果，伙伴能够做到准时交付。

where：

最后，我们要注意的是，应用BIC的目的在于指出问题并让对方认识到问题的重要性，切忌在反馈的同时给到对方改进建议，只有在对方认识到自己的问题所在，才可以进行下一步的辅导改进，否则会适得其反。

A1:

现在大家已经读过了这个拆页，了解到了在给负面反馈时应该怎么做。那接下来进入到我们的A1环节，我们平时是不是有类似的经历，比如在给反馈的时候，说的太重怕对方接受不了，引起法抗情绪；又或者是开始先夸赞一番，再指出问题，结果员工没get到你的问题点，结果就不了了之，完全没达到我们当时想给到员工反馈的效果。

现在请大家分为X组，每个人想一下自己曾经是如何给到负面反馈的例子，我们进行一个组内分享，时间为X分钟，确保每个人都能分享自己的相关经验。现在开始……

A2:

好了，大家已经分享了自己过往的经历，我们会发现，确实给负面反馈时我们工作中一种非常常见的场景，那基于我们今天了解到的这种BIC的给负面反馈的模式，我们今后可以怎么做呢？请大家规划一下在之后的工作中我们如何运用，每个人思考后，写在自己的便签纸上。对于这个A2的规划，我希望大家做到以下几点：

时间最好限制在未来1周或者未来一个月

1、不能仅仅是表决心。

2、要有具体的事件和做法（就是你怎么做）

3、要有明确的时间限制（什么时间的事情，什么时间完成）

4、要有明确的可衡量的结果（做完之后的结果如何）

分享人zoey的A2：

下周一和同事小王沟通工作中的问题时，根据BIC的模式说明以往犯的错误的重要性。

B: 我们对于培训材料的要求是人手一份，近两周我们组织了3次培训，其中有2次你把材料稿，少打印了2份和4份；

I: 导致部分学员在培训时没有培训材料，现场由于借阅材料，来回传递和走动，影响老师授课，学员也反映影响了他们的学习，分散注意力；

C: 这会让学员感觉我们组织培训不严谨，后续不愿意参加我们组织的培训，部门经理也会对你实习的评价较低，影响你后续的转正和调薪。