开场： 大家好，我是阿不猫，今天我要带拆的是TF2-3的项目拆解。
今天大家将要拆解的主题是《如何准备进入关键冲突》，主题来自于《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》（作者：科里•帕特森（KerryPatterson）/罗恩•麦克米兰（RonMcMillan）/艾尔•史威茨勒（AlSwitzler））这本书。这本书的目的是为了化解冲突，达成合作，这点是终极目标。
本书介绍：
本书作者团队曾出版过两本《纽约时报》上榜的畅销书，即2002年的《关键对话》和2005年的《关键冲突》。创团队通过一万多位妥善甚至优异处理身边冲突的成功者的案例，总结出实操性极强的技能模型，让我们相信一定还有介于逃避和争吵这两种极端的另一种处理方法，这就是《关键冲突》拆解中我们要一起来探讨的问题。
关键冲突的定义是在生活或工作中不得不解决的关键事件，是你所期待的和对方所能做到的有不匹配所产生的较大分歧的冲突，才叫关键冲突。
拆解本书，将帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤
研究表明，人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析，我们很容易草率地得出负面的结论。我们经常会犯一种初级错误，即假定人们仅仅出于性格问题（即通常所称的动机）去做出某种行动。为什么那个女人会偷同事的钱？因为她一贯都不诚实；为什么那位父亲会呵斥孩子？因为他总是脾气很坏；为什么程序员没有执行测试工作？因为他们从来都傲慢、懒惰且自私。
我们的判断怎么会如此简单化，如此偏颇呢？这是因为，大多数情况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行为，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。
如果再深入一层，我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他认识，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反，我们在思考自己的行为方式时，总是能敏锐地觉察到作于我们选择的潜在因素。有鉴于此，我们在判断问题时很容易形成双重标准，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。
实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。例如，那个女人偷钱是因为急需用钱给生病的孩子买药；你的邻居插队是因为忙着照顾两个孩子，没有注意到自己的位置；你的表弟因抢劫便利店而坐牢，究其原因一部分固然是因为贪婪，但另一部分或许是因为自己经营的公司倒闭。
我们曾经有个“关键30秒”的说法，实际上，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在你认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。可以说，关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程如图所示：所见所闻à主观臆断à形成感受à展开行动。前两项衍生出我们的“判断”，后两项决定了你最终会出现的“行为”。行为是显性的外界表达，参考【没脑子的测试员】事件，就可以看到最后软件问题没得到实际解决、项目没获得推进，反而引发了IT部和诸多部门之间的不满，甚至可能导致项目瘫痪。这很明显不是副总想“寻找答案”的初衷。所以，控制不良处理行为出现的关键步骤就是：截住“主观臆断”，换个思路。
我们的判断怎么会如此简单化，如此偏颇呢？这是因为，大多数情况下人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会做出某种行为，是因为其无法控制的个性使然（即品质问题），而不是因为情境压力使然（即环境）。
如果再深入一层，我们之所以会犯归因错误，是因为在观察他认识，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。
实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。
保持理智的3步骤：
①截住“主观臆断”，不贸然下结论；
②把对方当做一个正常人来理性判断；
③分析环境带来的影响因素；
（升级版-④自我捡漏）
只要想到了以上的问题，先让理性回到自己的头脑，或者能让理性帮助团队冷静下来，再来分析对方可能出现问题的原因或设计好应对问题，才能有效地化解冲突，转换成合作共赢
【没脑子的测试员】
想像一下，你坐在巨大的会议桌前，身边是整个疲惫不堪的管理团队，大家正在讨论如何完成程序开发项目。突然，桌上的电话响起，质量部经理拿起话筒，只听见她和对方激烈地吵了几句，然后狠狠地挂断了电话。
“是总装部，我们刚刚完成的软件把他们惹火了。”质量部经理气得直冒烟，就差没开口骂娘了。
“不是吧！又是软件故障！”开发部副总一脸郁闷。
很快，整个管理团队开始纷纷抱怨起来，指责软件测试员工的自私、不顾大局和种种工作问题。这还不够，大家怒气冲冲第直奔测试部而去。因为你刚来这里不久，对于发生了什么情况并不清楚。（过往怨气累积，主观猜测导向判断输出）
在去测试部的路上，运营部经理向你解释道，每一款经过开发的软件都必须经过反复测试，然后才会交给总装部生产。如果不经过测试，软件经常会出现问题，这样会给公司造成巨大的损失。
“这帮笨蛋只需运行简单的测试包即可，这样能提前发现问题，只要发现问题我们肯定不会送交总装部，否则会造成严重的生产延误。”
“那他们为什么不运行测试呢？”你问道。（此处可以引向环境影响因素分析，但“我”是新人，就不具备这样的号召力）
“这正是我们的要去寻找的答案”，副总裁没好气地回答道。你看到他怒火中烧，脑门上青筋暴起。说话间，一群人气势汹汹地来到了测试部，那情形就好像一群调查罪案的警员。你不由得暗自嘀咕：“这下麻烦可大了。”
大家闯进测试部，大有不干一架誓不罢休的劲头。看到程序员正在调试“提供免费游戏下载的新网站”，各位部门经理更加气恼，对着犯错的测试人员大声咆哮，用难听的绰号称呼他们，威胁要惩罚他们，对他们臭骂不停，把心中的怒火一股脑儿地发泄出来。
这是，IT部经理恰好回来，看到手下员工受到如此对待岂肯罢休？很快，双方就陷入了口水仗，斗得你来我往好不热闹。IT部经理大声指责管理团队，称他们不尊重程序员的工作，无中生有地制造事端，以及使用冒犯人格的侮辱性字眼。（脱离了“就事论事”，去向了“人身攻击”，激化矛盾）
这下子，其他部门经理更加愤怒，就差没卷起袖子动手了。好啊，明明让我们抓到了把柄，结果你IT部经理竟然袒护手下，竟敢跟我们对着干，这还有没有王法了！直到几天后，这件事才逐渐平息下来。但是，问题并没有得到解决，每个人想起来不是一脸尴尬就是气愤异常。
