一个建议就够了

根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了。同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料、做了无数的分析、进行过许多的实地访谈才得到一个不容置疑的结论时，就更容易得到他们的采纳了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。

“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。

“但是”、“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。

麦肯锡公司层提出一个题目让员工做深层思考。这个题目是：“如果你只有一分钟时间面对总裁，你会做些什么？”不论是用安格斯·卡宁厄姆的英国式逻辑思维方法，或者是我的科学分析方法，都可以导出一个结论：一次性给10个建议，不但没有以为总裁可以全部做到，也没有一位总裁能把其中一项做到完美无瑕。但是如果只提一个或者两个建议，大部分的总裁都能做到不错。

如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书、预算报告、负责人选等等，也会一并提案。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年、两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率、获利空间都能呈现出明显改观。

一、片段内容讲解

使用提问的方式讲解如下内容：

这个片段的标题叫做《一个建议就够了》。它告诉了我们四件事情：一次只说一件事、尽量不要用负面词汇、把所有的附件都附上、跟进我们自己的行为。其中最重要的是一次只说一个建议。之所以只提一个建议，是因为建议多了对方就不知道执行哪一个了，只提一个，更容易得到落实。

那是不是只能提一个建议呢？按照原文的内容我们可以推测出，不是，两个或者多个也可，但是这两个或者多个建议，内部要有一致性，最重要的是，要保证建议能够被推进下去。建议得到贯彻落实，是提一个还是多个建议的最根本的出发点。

我们可以怎样练习提建议的能力？原文给了一个方法叫一分钟汇报训练。训练时间设置在1分钟，是为了让我们找出并且重点陈述那最重要的建议。方法是用1分钟的时间汇报我们的建议，让对方听清楚、理解透并且有意愿开始执行。

最后作者还提出了两个小tips，一个是不要说“但是”、“然而”这种表示对自己质疑的词，避免对方质疑自己，妨碍建议的推行和落实。另外随建议提供企划书、预算报告和负责人选，更能够提升建议的执行概率。

综上所述，这个片段最重要的目的是，给对方提建议并且保证建议得到执行。具体的方法包括：只提一个建议、尽量不要用负面词汇、把所有的附件都附上、跟进我们自己的行为。

二、激活经验：测试题

（使用了测试题来激活学习者经验的技巧，学习者能够选中和自己经验相关的选项，或是可以写出经验相关的答案）

接下来我来给大家列举几个情况，请每个参与者自己判断，这些情况是否符合这个片段阐述的方法要点。每个片段都有唯一正确的答案，所以每个人的判断也会有对错。大家做完以后我们再一起过一下有争议的题目。

Q1：你的下属来找你汇报工作，你发现ta的汇报从内容到形式都有问题。于是你告诉ta：首先，请你把文档中最重要的内容标记出来，把需要我做的事情标记出来，否则这十几页的文档我都不知道要让我做什么。其次，向我陈述的时候也要先说结果或结论，再说理由和数据。第三，汇报的时候请严肃一些，不要嬉皮笑脸的，时间很紧张，我们速战速决。最后，我发现这个报告的时间有点晚，下次请抓紧时间，2天内就把这个报告做出来。（不符合，多个要点且无关）

Q2：作为后勤人员我发现公司用电过量的情况与浪费有关，于是我向老板建议，安排保安在员工下班后关空调，并在12点后关闭Logo灯箱。（符合）

Q3：作为后勤人员我发现公司用电过量，于是向老板建议：建议购买某公司生产的大型节电设备，可以根据使用情况智能判断是否开启一些照明和保暖设备。此外另安排保安下班后关空调、关灯箱和饮水机。（不符合，多个要点关系不紧密）

Q4：在课堂中做一个学习/研究成果展示，展示开始站在讲台上，打开PPT，说：这个PPT准备做得有点匆忙，可能不太美观和完善，请大家见谅。下面正式开始我的汇报，我汇报的题是……（不符合，负面词汇）

Q5：张三是一个项目的负责人，他正在给各部门leader讲解接下来要推进的这个项目的规划，说到某处时他感觉商务部会有意见，但并不确认。于是他说，商务部的同事在这里可能觉得会有……问题，这种情况基本上不会发生。（不符合，负面词汇）（现场观众补充可以去掉部门名称，如果不会发生，详细解释原因，并讲解万一发生了该怎样善后，可以更有说服力）

Q6：汇报计划结束后，老板问张三一个技术细节是怎样处理的，于是他打开电脑，给老板讲解早已准备好的处理方式。（符合）

三、激活经验：成功经验

请参与者讲解自己使用本片段的方法成功汇报或建议的经历？

参与者A：我们每周会放电影，选电影就是个纠结的事情。以前都是大家推荐，推荐后整理出来报给他。但他回复很慢，然后还需要我把每一个简介都发给他才可以。后来我就不给提这么多了，就提3个我想看的，然后说大家喜欢这个，领导看完基本也不说什么。

四、催化应用：自己做汇报的计划

接下来我们来使用片段内容，催化应用。开头我们调查过，大家基本上都会做今年的总结和明年的计划。接下来我们假设，你要想老板汇报明年的计划，其中包括你的建议，你会提什么建议？怎样汇报？请把你的汇报方式写出来。

（写完以后）我们挑一两位参与者分享一下。

参与者A：目前的培训项目做完以后还是在一级和二级评估上，比如说考个试，做个问卷。明年我希望可以在培训后做三级和四级评估，做一个更深度的评估和跟踪方式。只有这一个建议，汇报时展示自己的理由和数据。

参与者B：我是卖男装的，售罄率目前不太合理。要解决只有两个办法，要么卖更多，要么进更好。一个合理的数据已经算好了，我希望说服老板卖更多。而现在卖不够多的问题核心是销售人员对商品不了解，所以最关键的就是提升销售人员对商品的熟悉程度。所以我要跟老板说，要让所有的终端人员，掌握产品的基础知识。

以事实为依据，魅力无穷

……如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层做报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。

利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所做的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。

经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”，“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种情况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员反映的事实产出周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而做出最后的决定。

事实上，要逼对方做决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。

一、片段内容讲解

（讲解时引用了上下文，给出了一个新的例子，并说明了这么做的理由和结果。学习者表示理解了片段的知识很深和学习的目的。）

这个片段所讲解的最核心的思想是用事实和数据作为依据，证明自己的观点，从而让对方信服，采纳我们的建议。上一个片段讲的是提高采用率的一个方法——只提一个建议。这个片段讲解的是另一个方法——运用数据作为论据。

作者在其中强调了一个收集数据的方式是实地访谈。这种方式的价值在于，一方面我们收集的数据是最真实的；一方面是我们自己在这个团队里没有自己的利益和价值，和这个公司里其他部门的人获得和展示的咨询不同，他们的有自己的倾向和利益；最后老板平时更多的获得的是这些部门里边的人提供的与自己利益相一致的数据，并没有获得更多一线的真实数据，而我们提供的是这样的数据，可以让老板获得更多的信息。基于这三个理由，作者建议提供的数据，最好是自己到一线通过实地访谈获得的数据。（理由）而提供这样真实准确的数字，可以让我们的建议更容易得到采纳。（结果）

下面给大家讲一个我在工作中遇到的例子。关于数据能看出什么东西，用数据做论据可以产生怎样的力量，我之前并没有特别直接的体会。直到我们部门新来了一个数据分析师，他的工作结果给了我很大启发。去年我在做一个BBS项目，需要每周发数据周报给各位老大，反映这个BBS的健康程度。我能想到的数据就是发帖量、回复量等等这几个常见数值，这个数据分析师给我的数据也是这几个数值，我就老老实实地把它写到报告里。

他看了我两周的数据报告后，告诉我这个数据报告不能这样写，这样写价值很低，于是他指导我该怎样去使用这些数据。他带我把发帖量求了个和，然后把发帖量最大的10个版块发帖比例计算出来，可以看出这最大的部分占到了总数的多少，你就知道要在它们身上投入多少精力。同样他把回复量也求了个和，然后看前80%的回复是由多少个帖子带来的，就可以知道这些帖子有多么的重要，该怎样去重点运营。再把这些帖子的回复数分别做到一个柱状图里，就可以看到这些帖子带来的回复的分布情况，是均匀分布的，还是它们带来的回复贡献差异也很大。（例子）

他通过这些演算，让我看到了三点：第一，真实的数字很有说服力，没有这些数字，我说我运营的好坏，是没有人相信的。第二，利用这些数字做一些数学上的变换，可以得到更多有价值的数据，及由此推出来的结论。第三，利用这些数据，我们不但能证明观点，更能提出建议，告诉我们下一步该做什么，以达到目标。（理由和结果）

二、激活经验

请描述一个已经发生过的成功案例：你曾经一次在工作或生活中给别人提建议被采纳了的情况，当时的场景是什么？你的建议是什么？你使用了什么数据作为证据？达成了怎样的效果？

参与者A：我在去分公司培训的时候跟新员工聊天，发现他们对工作服比较不满，进一步调查发现基本上所有的员工对我们的工作服的质量很不满。回来我跟负责部门的经理沟通了一次，但他们说不清楚问题。然后我就建议他让所有分公司把工作服拍个照发回来，我们集中看下是只有这一批的问题，是只是这家分公司比较挑剔，还是全都这样。最后发现好像质量都有问题，于是我们今年换了供应商。

参与者B：我们下面的人对商品知识掌握不够。为了掌握证据，我派了2个人抽查了12家店铺，每个店铺抽查3-4个人。做了详细的表格，把检查的情况汇总上去。我跟我的领导一起去现场，当着他的面到两家店铺抽查了12个人。抽查的内容包括价格、面料、卖点等。

泡妈：我女儿高考的时候，为了帮她分析，我就帮她收集，你总分是多少，各科是多少，你要考哪里，哪里要的分数是怎样的。这样我就不用再跟她说，你该在哪儿花功夫，她自己就知道，该在什么地方努力了。

匡匡：我们做雇主品牌，很难调研。领导就会犹豫，给我们投这个钱值不值。我们把做雇主前的简历量和做雇主之后的简历量做了对比，也把校招三年后的层级拿出来做个分析，呈现给领导，就更好说明投资回报了。

三、催化应用

请大家拿出上一个片段我们做的A2，你写的那个要提的建议。你会用怎样的数据来为这个建议提供支持？请先把这些数据列出来。

参与者A：建议在16年加强门店对商品知识的掌握程度。需要两个论据：第一个是今年7月到11月中每家店售罄和商品掌握之间的关系（正相关）；第二个是当前的掌握情况，逐一检查的数据。

何萍：我的建议是提高员工激励，需要证明员工激励和员工绩效的关系。数据包括：员工满意度（会受人际关系的影响）、表扬信（一样会受关系影响）、分公司反馈、暗访（不太实际）、客调（他会公事公办的感觉，不会说太多）、客户流失率（影响因素多）。

一开始就提出自己的调查结论

实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分做一个结论，然后应用所积累的多个小结论，导出自己认为绝对正确的总体结论。再以此结论提出有证据做支持的建议。

有时候可视对方的身份、心理状况做调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据、做了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么人为对象访谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。

如果不以此为前提，听着总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们所传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定会此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如终止销售商品、大幅裁减人员等等时，情况将会更严重。

所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。

虽说是简要，只要一句话当然还是不够的。在报告中，还必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才能提出只能这么做的建议。

竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳、业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。

一、片段内容讲解

通过提问互动的方式让学习者获得如下理解：

这个片段指出：通过调整汇报顺序，我们可以让自己的建议更少被质疑，更容易被采纳。其中，我们在提建议时，通常会一起说这样几个要素：前期工作、总体结论、四个论点、建议、数据证据。作者认为这些要素按照这样的顺序呈现，对方会更少质疑：事前工作→总体结论→子论点→数据证据→建议。

首先我们应该先说总体结论，因为如果我们不先说出来，对方就会不知道我们要说什么，在说什么，总体结论是灵魂和贯穿始终的主要脉络。但是在总体结论前，最好先说自己的事前工作。因为如果不先说事前工作，对方就会一边听一边质疑，他说的对么，他这个结论这么怪，一定有问题。在总体结论之后，我们要说来自四个方向的子论点：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向。接下来列举数据证明我们的论点和子论点的正确性。最后在所有上述背景的情况下，提出自己的建议，明确告诉对方，接下来要做什么。

二、催化应用+现场演练

（计划这部分完成“使用了催化应用的技巧，学习者成功地编写了一个故事，其中包括具体怎么做的解决方案。”现场只写出了剧本，并让参与者讲解了剧本的内容和具体怎么做的方案，并没有实际演练。点评员认为只说剧本与催化应用更相近，不算编写故事和现场演练，故进阶项的这个评估项不算通过）

继续拿出第一个片段和第二个片段的A2，你提出的那个建议以及现有的数据。根据数据细化一下，你这个建议可以拆分成哪几个子论点作支持，把这些子论点写出来，然后指出上一个片段列出的数据，分别是用于证明哪个子论点的。然后，把整个汇报的表述过程整理完整，组成一个完整的汇报文字稿。

接下来，请把你的汇报场景编写成一个故事，写清楚这个故事的时间、地点、人物、具体的对话过程和结果。把剧本写出来并分享给大家。

姗姗：论点是希望明年能负责一些产品方面的工作。子论点一是接收过培训，有产品的基本知识。子论点二是我对公司现有产品的了解很充分。证据的话可以包括一些竞品分析、产品设计案等。

参与者A：场景是在一个星期一的下午，在老板办公室里只有我和老板两个人。老板坐在办公桌后，我在白板前给老板讲解我对销售情况和店员对商品了解程度的关系，并建议明年对全部门店的店员开展一次商品知识调研，然后开展具体的培训，建立考核机制。

老板，马上就要开会了，我想会前先跟你汇报一下商品售罄调研这方面的工作。我查看了今年的售罄目标还差10%没有完成，我们今年要压货了。具体我查看了各个地区的情况，并不是都没有完成，有些超标、有些刚好达标，有些则差得很远。我分析了各个店铺的情况，有很多问题造成了这个情况。其中有一个很重要的原因可能我们以前忽略了，就是店员对我们商品的了解程度，对售罄结果很有影响。通过我的对比，超标、达标、未达标的情况都受到了这个影响。（下面打开电脑给他看详细的数据）

针对以上情况，我建议16年对各门店店员商品理解情况采取措施，建议对店员开展培训，并调整考评机制保证店员提升对商品的理解情况，从而提升销量。

三、作业

（在活动结束后，至少对一名学习者进行了跟踪回访，并积极促动他完成了在现场规划的应用。）

大家回去后使用3个片段的方法，把上面要求大家写的方案和故事详细地写完，发到群里。我会在这个群里持续监督大家的完成情况。

（事后有和银春继续小窗沟通，了解到该项目已经跟老板汇报，并在2016年春节后正式开展。不同的是老板加入了其他部门的同事也进入了这个项目，这个项目比预想的还要复杂和丰富一些。）