考核点：选书与选拆页（致用类书籍，不包括how）

原书拆页

《改变提问改变人生》---提问思维

那接下来将让我们开启改变人生的提问之旅，接下来，给大家2分钟的时间阅读下方片段，如果有伙伴提前完成可示意我一下。

 “如果你真的愿意把握提问的真正威力，提问可以改变你整个人生。具体地说，是要增加我们对自己和对他人提问的数量，并提高这些问题的质量。还有一点也是极其重要的，那就是我们在问这些问题时，我们的意图是什么，我们究竟想要干什么。”就像罗马尼亚剧作家尤金·艾里斯柯说过的那句鼎鼎有名的话：“为我们带来启迪的，并不是答案，而是提出的问题。”

肯定是我看起来有点儿茫然，约瑟夫停顿了一下，说：“你以前从没听过提问式思维这个词，是吗？”

我摇摇头，没听过。

“提问式思维是一套技术和工具体系，它是通过提问来审视你是如何处理周边的一切状况的。你精细推敲你所提出的问题，并且不断练习和发展这种技术，大大改善办事结果，这包括你所处理的任何事。而这一切是从审视我们向自己提出的问题开始的，然后才能谈及向别人提问。毫不夸张地说，这套QT系统，也就是提问式思维，把行动直接植入你的思维中，这种行动是聚焦的、创新的，而且是高效的。这是一种极好的方法，可以为你做出更明智的选择奠定良好的基础。”

拆书家讲解引导

回应与反馈

拆书家：大家都阅读完毕了吗？

学习者：是的

拆书家：好的。那么问问大家，这个拆页告诉我们一个什么概念呢？

学习者：提问思维

拆书家：那它的定义是什么呢？概括来说：提问思维是一套系统的技术和工具体系，通过提出高质量的提问来处理身边的一切问题。高质量的问题的关键是促进意图达成，促进他人思考或采取行动的问题。

那我们一起来辨析一下，以下的情况符不符合提问思维。

举例对比

举例1：某次项目会议上，同事说道：你这样是不负责任的。

答1：不是，这是一个陈述句，直接评价了他人的行为，不属于提问。

举例2：领导看到下属不符合标准的项目报告，质问道:你不觉得这样做是不负责任的行为吗？

答2：不是，这个是一个问题，但是不是一个高质量的问题。不利于促进他人思考或采取行动。

举例3：一起客户投诉的商讨应对会议上，经理问道：这个责任在谁？谁应该负责？

答3：不是，这是一个问题，但这不是一个高质量的问题，会把我们引向指责与推诿的道路上，而不是问题解决的方向上，与我们问题解决的意图不相符合。

关键点：

所以我们总结，提问思维的关键点是1、它是一个疑问句。2、有利于意图的达成。3、促进他人思考或拆去行动。

适用边界：

所以就要求应用提问思维是基于有明确意图，有特定问题需要解决，双方都有解决问题的意愿的场景。比如下属想要提升工作绩效，项目成员想要保障项目成果，孩子想要提升成绩等等。目前匹配的应用技术比如在行动学习、教练技术、赋能管理等。如果没有问题，没有解决问题的意愿，那么就不太适用了，往往会效果不佳。比如生活中的日常闲聊就不太可以需要这样沟通，以免带来沟通的正式氛围下的紧张和无趣。

行动建议和步骤：

那具体应该如何做才能做到用提问思维处理事务呢？从以上要点我们就可以总结归纳出如下步骤：

第一步：明确沟通意图。分析本次沟通想要解决的问题，期望达成的目标和效果，并可视化出来。

第二步：设计问题清单。应用ORID进行问题设计。O指数据层，即事实信息。比如，发生什么事情了？R指反映层，即感受信息，比如现在的感受如何？I指理解层，即价值意义，比如你如何理解这些信息？对你有什么价值？D指决定层，即未来行动。你的期望是？你想怎么做？

第三步，核检问题清单。判断是否是一个疑问句？这个问题发挥了什么作用，能够帮助团队或对方思考什么或解决什么问题？这个问题的思考或则答案有利于本次沟通意图的达成吗？整个清单加起来到行动层了吗？

常见异议

现在看来，这些步骤中，最难操作的是第二步，最容易疏忽的是第一步。

第二步是最难操作的。原因有二，一提出的问题对方可能不知道如何回答；其二，前后问题之间的过渡没有，即问完问题1，觉得接上问题2有一些生硬，前后没有衔接；其三，担心问题清单的问题不够全面。以上的这些异议，就要求我们1、应用ORID模型进行问题的罗列和排序，2、每个层面建议至少准备2个问题备用。3、进行模拟演练，即设想对方会如何回答，评估问题是否够精准，下一个衔接如何问题应该是？总结来说就是，以ORID为主线，用模拟演练情景化精细化问题。

最容易疏忽的第一步应该如何处理呢？第一步需要大家养成习惯，每次沟通前都提醒好自己本次沟通的目的是什么，可以明确的写在记事本上，甚至条件允许可以写在会议的白板上作为会议主题使用，让所有人都知晓我们共同的方向。

案例举例

就说说上面的记录零缺陷项目会议之员工投诉原因分析这个议题，后来我是如何引导大家发生变化的。我看状态不太对，这样下去今天的会议就白开了。于是我就开始应用提问思维开始准备问题清单，准备引导大家完成本次会议目标。

明确会议意图：首先，我清晰的书写下了本次会议意图，明确原因分析策并完成分工。

设计问题清单：第二步，我就开始设计问题，o层:我们现在遇到什么问题了呢？我们在哪里产生分歧了？我们本次会议需要解决什么问题呢？R层：针对我们看到的这些投诉明细大家的感受是？看到这些明细，你的脑海里在想什么？I层：分析每个人的投诉原因对我们这个项目有什么样的价值？你怎么理解这些初步的投诉原因分析结果？D层： 我们需要把这个原因分析做到什么程度呢？做到这个程度我们有哪些方案可选呢？这样的方案，我们如何分配可以保证项目的进度呢？

核检问题清单：第三步：我开始评估，这些问题都是疑问句了，模拟想象，这些问题的答案他们可能怎么回答？这样回答完，解决方案有了吗？确认都符合后，我确认了我的问题清单。

最后，我开始表达我的想法，按照问题清单逐步引导大家思考，最后我们确定了先进行投诉案例的分类，分类后根据数量联合非项目成员进行合作，应用我们统一标准的访谈问卷进行实施并完成了分工。大家也都很愉快的结束了会议，开始各自的任务。

考核点：教学习者编剧本

A2催化应用

当大家回到工作生活中，也会遇到类似的或可应用的场景。思考一下，在未来的工作中，是否有需要帮助下属提高绩效的场景？是否有领导交办的任务需要与他人合作的场景？是否有什么需要组织商讨的会议等等，可以应用提问思维来解决的。接下来请自己编一段小故事，设计出一个未来你可能会遇到可以应用本方法的场景故事，几百字即可。要求有人物、情节变化（包括:起因、经过、结果）和当时对方的对话、动作等，要求有人物应用来提问思维。摘要写在一张纸上。3-5分钟时间。3-5分钟后我们请人站起来演绎她的剧本。

学习者剧本：

背景：某鞋类品牌门店，门店新晋了一位导购，来了两个月了，绩效一直没有达标，三个月连续不达标，就要过不了试用期淘汰了。于是，主管想找她聊一聊如何解决。

地点：总部办公室会议室。

人物：陈主管、林导购

对话：

陈主管走进门店，看见小林正在柜台前整理着什么，问道：小林吗？今天店里是几个人值班？

小林：今天是3个人，再过5分钟王姐就过来了。

陈主管：好的，小林这段时间在这里工作，还适应吗？

小林很高兴的说道：挺适应的，店里的人对我也很照顾，像一家人一样，我很喜欢这里。

陈主管：太好了，很高兴你喜欢这里，也能适应。那有遇到什么困难吗？

小林有一些些紧张了，说道：已经第二个月了，我的销售额还是没有达到要求，我有一些担心，不知道怎么办好，大家也都叫我一些方法了。怎么就不行。

陈主管笑着说道：你想提升我很高兴，我们一起来解决，这周五呢，你要到办公室参加新品培训，你记得早点来，到办公室找我，我们一起来谈谈。

小林急忙说：好的好的，让你费心了。

陈主管说道：那现在你先忙着把，我去另一家店看看。

陈主管走在路上，心理想着，刚好学了提问思维，既然小林这么有意愿，那就好好设计一下，看怎么能够引导她思考和采取有效行动。巡店后，陈主管回到办公室开始拿出电脑设计起沟通问题清单来。

首先写下沟通意图：通过这次沟通让小林能够输出销售额提升的具体行动计划。

设计问题清单：o层：目前为止销售额是多少？举例目标还差多少？你觉得在哪些方面有困难呢？ R层：看到这个销售额你感受如何？看到后你当时是怎么做的？是什么样的反应呢？I层：这个销售额你知道对你以为着什么吗？如果要克服这些困难你觉得对你有什么意义吗？D层：你有什么提升的想法吗？想要听听我的意见吗？那接下来，你计划怎么做呢？你觉得有什么需要我提供帮助的吗？

核检问题清单：检查个问题的衔接，问题的行动性，都回答完是否能出来具体行动？确认能。陈主管将问题清单重新整理后，存档。心想着，希望明天可以帮到小林，不经意开始想这1个多月后的转正仪式了。