片段选自斯蒂芬.柯维的《第3选择---解决所有难题的关键思维》 主题： 寻求协同思维模式和步骤

图1

第3选择 

第1选择是“我的方法”，第2选择是“你的方法”，通过协同，我们可以得到第3选择——“我们的方法”，一种视角更高、更好地解决冲突的方法。可以通过四个步骤有目的地达成协同。

图2

图3

协同的四个步骤

这一过程有助于你发挥协同原则的效力。（1）表明寻找第3 选择的意愿；（2）界定每个人心中成功的标准；（3）寻找解决方案；（4）达成协同。

1.我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”这一革命性的问题可以缓解对方的防御心理，因为我并没有要求你放弃你的想法，完全没有。我只不过在问，我们是否能够找到一种比你我的想法更好的第 3选择。这是一个思维上的实验，仅此而已。

2.接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”问话的目的是明确需要做的工作，达成令双方都满意的成功标准——一个高于我们原有需求的标准。

3.一旦明确了成功的标准，我们便要开始试验可能满足标准的解决方案。我们建立模型、集思广益、逆向思考，暂时不做任何判断。接下来我会介绍几种试验方法，但是一切协同都有赖于我们对各种自身的极端可能性进行的试验。

4.群情振奋时，我们便知道协同已经达成。犹疑与冲突不复存在。我们不断努力，直至体验到那种代表着成功的第3选择的创造性活力的爆发。协同出现的时候，我们绝对会知道。

今天要拆的书是 斯蒂芬.柯维的《第3选择---解决所有难题的关键思维》，主题是 寻求协同思维模式和步骤。

在这个片段中，我们将会学习到第3选择的思维模式，并且通过相应的步骤寻找到协同原则下的最有效办法，两难选择或冲突问题。

我的[I]

第1选择是“我的方法”，第2选择是“你的方法”，通过协同，我们可以得到第3选择——“我们的方法”，一种视角更高、更好地解决冲突的方法。可以通过四个步骤有目的地达成协同。

这一过程有助于你发挥协同原则的效力。（1）表明寻找第3 选择的意愿；（2）界定每个人心中成功的标准；（3）寻找解决方案；（4）达成协同。

1.我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”这一革命性的问题可以缓解对方的防御心理，因为我并没有要求你放弃你的想法，完全没有。我只不过在问，我们是否能够找到一种比你我的想法更好的第 3选择。这是一个思维上的实验，仅此而已。

2.接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”问话的目的是明确需要做的工作，达成令双方都满意的成功标准——一个高于我们原有需求的标准。

3.一旦明确了成功的标准，我们便要开始试验可能满足标准的解决方案。我们建立模型、集思广益、逆向思考，暂时不做任何判断。接下来我会介绍几种试验方法，但是一切协同都有赖于我们对各种自身的极端可能性进行的试验。

4.群情振奋时，我们便知道协同已经达成。犹疑与冲突不复存在。我们不断努力，直至体验到那种代表着成功的第3选择的创造性活力的爆发。协同出现的时候，我们绝对会知道。

【what】

我们每天都会面临无数的选择，而不同的思维模式做出的选择，效果会有惊人的差距，大多数人习惯用的是，“两种选择”和“中立者”这两种思维模式，“两种选择”思维模式就像你站起来后，是先出左脚还是右脚呢？，而“中立者”思维是不出左，也不出右脚，双边妥协，像僵尸一样跳。那么第3选择思维，不是出左右脚，也不是像僵尸那样跳着那么辛苦，而是加上引擎像飞机一样飞，这个片段就是带大家飞的。

【why】第3选择为什么有如此巨大的威力呢？大家看图表1，如图表一所示，第三选择是在“我的方法”和“你的方法”中，通过协同找到“我们的方法”，一种视角更高、更好地解决冲突的方法。如图二所示

【how】那么我们怎样才能达成协同，找到第三选择呢？请看图三

首先第一步是：用这样的句式询问：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”，这样不仅表明自己愿意寻找第3 选择，同时也希望对方能一起探讨，缓解对方的防御心理。

然后第二步是：探讨和界定双方心中希望达到的标准，用这样的句式询问：“‘更好’是什么样子的？”。一起寻找超乎双方期望的标准。

接下来第三步：就我们所期望的标准或目标，寻找最优解决方案，创造更多的选择；先把方案罗列出来，暂时不做任何判断。

最后一步是：在前面探索出符合双方的标准，并同时寻找出更多解决方案的时候，周围的活跃气氛，群情振奋，这是，最让大家满意的第三选择就出来了，最终达成协同；这是一个“欧耶”的感觉。

这个片段是教我们面临选择或产生冲突的情况下，运用达成协同的四个步骤，如图三所示，找到第三选择。可以解决选择两难或冲突问题，达成超越公平，1+1大于2，甚至超乎想象的效果。

【A1：描述自己的相关经验】

事情背景：

11月中旬隔壁部门的陈某人因为意见不合炒了一位老同事，另外一个同事也离职，虽然手下还有两位老员工，但是使唤不动，陈某人成了名副其实的光杆司令，两个人的活没人干。于是说服大领导找别的部门人给她干活，可能因为前一个项目我一人一个月赚了百来万，我被盯上了。加上我自己手上的事，一个人顶3个人用。

事情经过：

陈某人让我帮她的项目做3个活动，工作量巨大，而且很多事情需要她给予我准确信息，才能接下来做后面的工作。陈某人一直催进度，但是信息给得晚，指令经常变动。耽误很多时间，耗费精力。并且习惯用“必须”“一定”“务必”等命令式词汇。让我心里非常不爽。而且明明微信在沟通工作上的事，表明原因和进度了，非得发个邮件催进度，抄送给所有大号人物。

事情结果：

    我回复邮件，把所有工作明细和进度，并把陈某人信息对接不及时，且多次变动所导致的结果如实反馈，且表明我的态度：事情要么你干，要让我干，就得明确你的需求和目标，至于怎么做，怎么安排时间，那是我的事。

反思：我接手陈某人部门2个人的工作量本来就超负荷，即使能完成也会把自己累成狗，用的是“中立者”思维做了决策，接受了任务。

对于后续工作中出现的问题，用的是“两种选择”思维模式，要么用我的方法，要么别事情你自己干。最终导致的结果是，工作完成质量不高，而且陈某人面子不好看。

【A2：我的应用（目标与行动）】

接下来我是这样打算的

我计划本周找陈某人谈谈，目标是一起探讨出第3种选择，不仅能顺利完成工作，而且皆大欢喜。

具体步骤

（1）首先，我保存良好情绪情况下，询问她“你是否意愿寻找一种更好的解决方案呢”，同时表示我希望可以和她一起探讨，尽量避免她出现防御心理。

（2）然后，询问她“你所期望更好是什么样子的呢”？从她哪里获取满意的标准是什么，暂时不做任何判断。同时也表明我所期望的样子：关键部分工作由我处理，并由我自主安排时间和具体工作事项。

（3）明确双方期望的标准或目标之后，寻找背后的关键点，集思广益，一起探讨更多解决方案，暂时不判断可行性。

（4）最后，在这些解决方案中，寻找一个让大家都感觉满意的方案，然后制定具体的工作计划，把部分工作拆解出来，需求其他部门的协作。