［原文片段］P132

抓大放小，授权给适合的人

       在管理领域，“授权”（也称职权下放）已经称为一个深受欢迎的词汇，以至于只要一提到这个词，就会收到普遍的认可。但从团队角色意义上说，“授权”一词可能会掩盖其真正的含义。

       我个人认为，“授权”并不是指推卸工作量及其附带的指责，而是指选择放什么、不放什么。你不应该把自己擅长做的事情下放给别人去做，要放的是你不占优势的工作。下放与团队角色相关的任务，关键在于把团队角色所附带的职责放给被人。本质上说，“授权”就是把某一类工作的职责委派给此类工作所需要的核心团队角色。由此可以看出，“授权”不会影响放权者与担责者之间正常的互动关系。

       比如说，我在会议上不止一次听到这种话：“德里克，你本该做审议者。摆在桌面上的建议有好几条，你觉得哪条更好呢？”

       在这里，发问者通过暗示，主动放弃了“审议者”的团队角色，将这一角色转交给另一个人。而另一个人不但在一件简单的事上被问了一个简单问题，同时也通过暗示，被给予了更广泛的认可。德里克的角色现在无论是在他个人的心里，还是在团队的眼里，都是再明显不过的了。

［概念折返］

［反例1］比如说，作为主管你自己是需求分析的专家，组内都是新人，你嫌出差太累，干脆把辛苦的调研工作安排给其他人。这是适当授权吗？当然不是，这是利用职权推卸工作。［概念区分］适当的授权必须要考虑谁的能力更胜任这项工作？对团队来说利益最大化吗？［正例1］如果只有你最胜任，你应该带着几个新人一起完成需求工作，既保证工作的质量，又能培养新人。

［反例2］管理和做家长有很多相似之处，比如，你安排孩子帮忙养花，但是有一天你发现花生虫快死掉了，你大发脾气。大撒把，这叫适当授权吗？也不是。［概念区分］授权之后你还有责任共同规划、定期监控、及时反馈、提供支持，来保证授权的任务成功完成。［正例2］比较好的方法是你和孩子一起规划浇花、施肥、除害的大体工作，每周你要检查一下花草的情况，发现病虫问题，告诉孩子，并且给他拿钱买药和喷壶。

［What］授权的关键在于智慧地选择、清晰地规划、充分地信任和支持。

［How］可以具体细化为CPTS四个步骤：

1、（Choose选择胜任）：选择能力、个性、态度胜任的人员完成适当的工作。问自己：“根据以往的工作完成情况，谁能够胜任、适合、愿意完成这项工作？”

2、（Plan清晰规划）：协助他们制定符合SMART原则的目标计划。问大家：“制定的目标计划具体、可衡量、可达成、可相关、有时间限制吗？”

3、（Trust充分信任）：授予他们完成工作的决策权、执行权。如：在他们做决策时，风险评估为低时，更多倾听，避免搅局。在执行工作时，他们可以自主挑选下一步的任务活动和执行方式。

4、（Support确保支持）：提供必要的反馈、信息、资源支持。如：根据需要及时提供信息和资源支持。定期检查执行情况，在成功时提出鼓励，失利时引导思考，帮助他们继续尝试，获得成功。

其中信任与支持相辅相成，缺乏信任的授权让人无法全力以赴，缺少支持的授权导致工作成果流产。

［举例］举个例子，在带领敏捷团队完成医疗器械平台开发项目时，1、（选择胜任）需要一名与客户沟通的产品经理，根据以往的工作完成情况，综合判断小李有能力分析需求，个性适合沟通，本人也愿意经常出差。2（清晰规划）、团队每个月集体进行4个小时的规划会议，对应小李带回来的产品需求，通过计划会议制定符合SMART原则的迭代计划，超出的任务转到下一个迭代完成。3（充分信任）、之后团队成员每天例会沟通前一天的任务完成情况，自主领取各自当天的任务，反馈发现的阻碍问题。4（确保支持）、由我统筹消除阻碍，比如申请设备和人力，或者就专题组织会议讨论解决方案。

［Why not不这样做的坏处］如果不能很好的授权，往往会导致不满和低效。一方面，下属也将无法获得足够的成长和认可，另一方面，工作很难高品质、高效率地完成。

［适用］：授权比较适用于面对不确定性业务较多的互联网企业领导人和想培养孩子成长的家长，不太适用于一旦失误风险较大的高精尖项目管理，在集权式的机构也很难有效开展。

［异议］：有些人担心，刚开始还是掌握不好授权的分寸，其实授权也是技能，多加练习才能越做越好。

[A2]催化应用

说到授权，比如安排团队新人完成小任务，让孩子做些力所能及的事。未来两周里，你会想要为谁授权，具体的场景是什么？你会怎么说？怎么做？

5分钟的时间，请每个人自己编写一段小故事，几百字即可。请注意在故事中使用CPTS方法（选择胜任、清晰规划、充分信任、确保支持）进行构建。要求设计出三个要素（时间、地点、人物）、情节变化（起因、经过、对话、结果）；有能力的还可以交代过往铺陈（背景、冲突、认知）和动态细节（心理、动作）。

［邀请分享］有哪位小伙伴愿意阅读分享一下你编写的小故事？约2分钟。

［学习者分享］

背景：我负责公司的综合业务支持，公司近期会组织客户答谢培训活动，我考虑：“根据以往的工作完成情况，谁能够胜任、适合、愿意完成这项工作？”根据我对小王和小刘的观察，小刘更加外向、愿意与人交往，所以我打算先和小刘聊一下。（选择胜任）

时间：下周一。              地点：单位。           人物：我和小刘

我：“小刘，最近公司计划组织客户答谢的两天培训活动，对公司未来的发展非常重要。同时活动需要联络多方，对沟通也有一定的要求，周主任近期病假，看看你你是不是愿意负责组织？”（愿意）

她：“谢谢领导给我这个机会，我会努力的！”

我“这个活动对公司很重要，先说说看，你打算怎么组织这次活动？”（规划）

她：“首先要确定人员问题：客户的人选、教师的人选；其次要确定培训内容；最后要确定场地；”

我：“不错，注意午餐的安排也要体现高标准，周三先提供第一稿的计划！总体预算方面按高、中两档各做一套预算，其他方面你可以按自己认为适合的情况采取计划。”（规划、充分信任）

她：“好的，怎么确定要请哪些客户呢？”

我：“客户这方面周主任那里有一些以往资料，你可以先拿去整理一下。可能各部门还会有一些新的调整，有需要部门沟通的地方我会先打好招呼，有什么事情如果被卡住了，可以随时联系我，千万不能僵持不动。”（确保支持）

她：“明白。”

［反馈］：志晶的小故事细腻生动，不但很好地应用了CPTS，而且在确保支持上有很多周到的考虑。

［承上启下］

［事件场景］对于团队角色清晰时，可以进行适当的授权，可是有时候，和我们共事的团队才刚刚搭建，团队角色还不明确，一说到谁愿意承担这份工作，大家就默不作声，你看看我，我看看你……

［提问］这时候还能适当授权吗？很明显不太现实。那该如何是好？

［影响］如果领导直接强行分配任务，很可能会造成工作和角色不匹配，引起大家反感，最终导致团队冲突、效率不高！

［解决］和角色不明的其他人共事，选择职权下放几乎是不可能的。在这种情况下宣布角色真空就特别管用。下面的拆页依然来自《团队角色——在工作中的应用》，讲得就是这种策略。

［自测］在阅读之前。先请大家用1分钟的时间，测试一下自己在营造团队角色真空方面的现状。

［I解释自测］OK，20分以上的请举手？11～20分的呢？这个评估能帮你了解自己营造角色真空的现状。最高分25分，最低分0分。在同等前提下，分数越高代表营造角色真空的可能越高，一般找到适合人选的可能性也会越高。

［原文片段］P133

营造团队角色真空

       这种策略很少使用，而且也很少见。不过，这种策略非常奏效，乍一看对自我也不会造成伤害。这条策略的真实含义是：作为团队成员，你放弃某个团队角色，这就意味着团队中出现了一个角色真空，而且当时有没有人填补这个真空。当然，你自己不能去填补这个真空。

       如果一个人与团队角色不明的其他人共事，那么选择职权下放几乎是不可能的。这种情况下，宣布团队角色真空就特别管用。通过宣布团队角色真空，可以向所有人发出邀请，希望有人能主动请缨。这时，不必考虑其他人是否合适，也不要排除任何人，运用竞争机制来填补现有的团队角色真空。

［关键句提问］拆页中提到营造团队角色真空的“真实含义”的关键词是什么呢？——非常好！大家找得都很准确。放弃，你要放弃某个角色。

［How］：但是如何做到营造团队角色真空呢？如何放弃才能帮你找到团队中的适合人选呢？第二段有些线索，我们可以将其细化为EVFR四个步骤：

1、（Encourage）鼓励：关键是宣布空缺。可以和大家说：“目前我们缺少……，希望大家都来参与。”

2、（Volunteer）自荐：邀请大家进行自主选择，可以问大家：“看看谁愿意尝试……？”

3、（Filter）筛选：如果有多个事项或者多个成员可供选择，可以和大家一起讨论筛选，比如可以问：“如果你有一票可投，你会投给……呢？”

4、（Review）考察：定期检查角色工作的完成情况，提供支持和反馈。如，每周例会反馈执行情况。

以上四个步骤可以根据实际的场景情况调整顺序和进行选择。

3、4两步提供了自由竞争的可能机制。

［举例］举个例子：我的一个朋友在做项目经理的时候，他和客户沟通，家里他很需要一个软件项目经理，［E鼓励］就和大家说我们缺少一个软件项目经理！希望大家都主动参与。［V自荐］看看谁愿意来负责这方面的工作？结果有两个人分别私下找到他，并且一起讨论了工作任务的理解，［R考察］他就让两个人各带一个小组，负责不同的模块，每周例会讨论进展，考察他们所负责的工作情况。［F筛选］然后大家一起讨论，匿名投票选举出更适合的人选，另一个人继续负责小组工作。利用竞争机制取得的效果还不错。

［Why not不这样做的坏处］如果不营造角色真空，领导直接强行分配任务，很可能会造成工作和角色不匹配，引起大家的反感，导致团队冲突不断、工作士气和效率都不高！

［适用］：营造真空的方法特别适合于团队角色不明确的工作赋能，以及家长主动示弱的孩子长期教育。但对于紧急情况的处理和危险情况的任务分配，则不太适用。

［异议］：有些领导可能会担心一旦权力授予给员工，自己不就没有价值了吗？！阻碍授权的首要原因就是内心缺乏工作上的安全感。其实只有团队成员能够胜任接手你熟悉的工作，体现你的领导能力，你才可能不被锁定在这个岗位上，也才有可能升入更高的岗位。

[A3]促动参与

［1、明确问题］看看大家觉得有什么难点和问题？

（学习者提出了两个难点问题）：

A、“问题是有时候员工不自信，没有能力完成任务，就没办法授权！”

B、“很多时候管理者授权了，但是大家一点儿热情都没有，甚至都不愿意承担这份工作，推一下动一下，不推不动！？”

（澄清）你的意思是不是说：“管理者授权后，团队表现得不积极，不主动，对吗？”

（学习者点头说是）

（选择）大家觉得哪个问题更加感同身受，觉得更具有普遍性？

（大家认同第二个问题更有普遍性）

（引导）既然大家都认为“不积极、不主动”这个问题很重要，我们就用微行动学习的方法，尝试分析和解决这个问题。

［2、引导分组讨论问题本质］首先请大家结合自己的经验，在小组内讨论，这个问题的本质是什么。“团队积极性不高，不愿意承担工作。”这种表现的根本原因是什么？时间暂定为5分钟，我们到时候看大家讨论到什么程度。

［3.1、明确问题本质］看看我们得到了哪些信息！

大家讨论出的本质：

［3.2、选择一个本质问题］我们讨论出了5个本质问题，时间限制，下面我们只能就一个问题讨论解决方案，给大家每人3票，选择出一个最本质的问题。

（确认反馈）大家最想讨论团队害怕失败受罚这个问题，是吗？（大家认同）

［4.1、引导分组讨论解决方案］那么下一步请大家在小组内讨论，就“团队害怕失败受罚”这个问题本质，探究可行的解决方案。先给大家6分钟，看看能给出多少思路来。请大家用彩笔在便签纸上写下关键词句，注意一张便签写一个关键词句。每组会发一张白板纸，请把你们讨论出的可行的做法和思路贴在白板纸上。

［4.2、整理解决方案］大家都头脑风暴出了很多内容，请小组在白板上分组、整理和记录讨论出的解决方案，一会儿会请代表分享。

［5、请每组派代表讲解自己组的成果］请每组用分享一下你们找到的解决方案，建议时间控制在3分钟左右。

［学习者案例记录］：

事后整理为思维导图

（反馈）：请大家为我们得到的微行动方案鼓掌，能在这么短的时间里，就找到了这么多的思路和方法，做了分类组织，真的是太棒了！

［A2催化应用］

［布置任务：找人分享］分享是最好的学习方法之一，请大家在一两天内找机会跟别人聊聊授权赋能（选择胜任、清晰规划、充分信任、确保支持），或者营造角色真空的四个步骤（鼓励、自荐、筛选、考察），又或者帮助团队克服害怕失败受罚的方法。想想有哪些要点可以分享，也许会有一些新的发现。分享的要点越多，你授权的能力就会提高得越多。请大家下周日前，在微信群里提交任务成果。

［学习者案例纪录］：

回来之后我就和爱人分享了今天学习的内容。我觉得完全可以用在孩子的养育上，我今天在做角色真空的测试时分数就不高，反思一下我自己总是喜欢做大管家，觉得孩子还小，很多事情都做不好，没想过可以通过空缺示弱帮助孩子成长。以后我会示弱说自己需要助手，鼓励孩子做我的老师，检查家里的卫生……我们会和她一起讨论看看有哪些事情是她可以做的，并且会检查她的完成情况，给予积极的反馈和鼓励。另外，也多少可以让孩子认识失败的意义，鼓励她通过小的快速的失败做为反馈，发现提高的机会，尤其是在她出现小失误的时候，和她一起回顾反思如何提高。

［结语逐字稿］作为管理者或者家长，领导力都非常重要。能实现结果受控前提下的充分授权，通过空缺示弱来激励他人的自主性，鼓励尝试不惧失败，无疑都能有效改善你的影响力。知道不等于做到，还需要刻意练习，大家在管理团队和孩子的时候可以多加练习，希望今天的拆页能帮助你创造出更加美满的人生。这就是我今天的分享，谢谢大家。