这次我带拆的是习惯三：要事第一。我们的工作占据了我们的大部分时间，我们都听过2080理论，可是我们在职场上有认真想过这个问题吗？下面我们一起来读原文片段。

我曾经对购物中心的经理团队提过同样的问题：“在你的职业生活中，如果你可以做一件事情，能够使你的职业生活大为改观，这件一事情会是什么?”他们几乎异口同声地回答我，是同租户以及店铺业主建立良好的个人关系，而这正是第二象限的活动。
但是根据我们的统计，他们花在这项活动上的时间不足5%。他们振振有辞，说自己有太多的问题需要解决，一个接着一个，让他们无暇顾及其他。他们要写报告，要开会，要回信，要打电话，要接待很多很多的来客——第一象限的活动占用了他们大部分的时间和精力。
因此，他们只能分配很少的时间给店铺经理，而且即使这么一点点时间，也总是会被一些消极的情绪所占据。通常情况下，他们去拜访这些店铺经理只有一个目的，邓就是要巩固同他们的合约关系，不是去催收钱款，就是去讨论广告发布或其他事务，而这些事务通常都是与发展良好的关系相左的。
店铺业主则忙于生存大计，几乎谈不上有什么更进一步的发展。他们要应付雇员问题、成本问题、库存问题以及一系列其他问题，大多数人根本就没有受过什么管理方面的专业培训，有些虽然是非常至于店铺租户，他们至都不愿意见到购物中心的业主，因为后者只会给他们添更多麻烦。
于是购物中心决定更加积极主动。他们制订了奋斗目标、价值评系，并安排了各项事务的优先顺序。在此基础上，他们决定将大约三分之二的时间用于改进同租户之间的关系。
我跟踪调研这个组织二年半之久，亲眼目睹他们将第三象限活动时间的比例提高到20%，相当于原来的四倍还多，又成功地转变角色，让自己成为租户的聆听者、培训者和咨询顾问，结果他们同租户之间的交往变得积极而富有成效。
这样做说获得的最终结果颇具戏剧性，而且对双方的发展都有着极其深远的影响。他们之间的关系得到了明显的改善，不再僚从前那样只注重时间分配和交流技巧，各方的业绩都提高了，租户们有了更多的新想法，掌握了更多的新技巧。购物中心的经理们变得更加有效率，更有成就感。随着租户店铺收入的提高，他们手中也有了更多的潜在租户，出租收入也相应增加了。他们不再居高临下地扮演警察和监督者的角色，而成为解决实际问题的人，并在租户需要的时候及时伸出援助之手。

不论你是一名在校的大学生，还是一个工作在装配流水线上的工人；不论你是一名家庭主妇，还是一位时装设计师，或者是一家企业的总裁，我坚信，只要你能够认识到第二象限活动的重要性，并且能够积极主动地去做这些事情，邓么你也一样可以获得成功，大幅度地提高自己的效率。同时你会发现，问题和危机都将大大减少，不再难以应付。因为你尽量做到了防患于未然，争取从根源上解决问题采取预防性措施以防止危机的发生。用时间管理方法术语来解释，这
就是所谓的帕累托(Pareto)原则：20%的行动能够取得80%的成果。

1.文中的第二象限是什么？
对于听说过7个习惯的小伙伴，我先解释一下文中提到的一个词：第二象限。7个习惯中将事情从两个维度划分出了四个象限：紧急，重要。我这里画了一个图，分别画出了四个象限的特点，其中第二象限即是重要不紧急的事情。
2.我们都知道第二象限该做些什么，可是执行确是另一回事
文中给出了一个例子，当他询问到购物中心的经理团队“做一件事情，能对你的职业生活大为改观，会是什么？”看起来似乎很简单 - 建立同租户及店铺业主的良好个人关系，但事实上做起来，却是另一回事，他们都在忙于生存大忌：库存等。
更贴近的案例修改：
不知道各位有没有这样的感触，就说我这边的工作，我也会问同样的问题：哪些事情是我目前负责的培训工作只需专注就能出效果的？我们刚刚提出来了公司2020战略，其中提到了几个人才培养的重大方向，包括混合型技术人才的培养等，这些都是长远，需要站的比较高的位置去写好项目建议书，然而你不做也没什么关系。我也经常乐此不疲的忙着各种培训统计、组织安排，甚至有时候部分培训涉及到的行政工作也占据了我的大部分时间。
讲清楚不这么做的坏处：
虽然我们对两件事情花费的时间和精力可能是一样的。但产生的影响力却是截然不同。
比方说我这块，从项目建议书，到高层提议，到反馈修改，是一个较长的过程，也需要多个部门的支持。但事情就悄无声息的日积月累在平时的工作中，如果都没有将这些事情划分开，并放到平日的点滴中。你自己的工作自然也很难提升一个层次。

现在我们再来回到书中的这个问题场景，假设有一个职业规划师坐在你的面前，他请你回顾下你这一年的工作安排，请你说出这一年你可以做的一件事情，能够让你的职业生活大为改观，你会选择哪一件事情呢？
请各位花3分钟的时间写在纸上，并写出要达到这件事的理想目标，你的3~5个里程碑是什么？花3分钟的时间自己记录下来，并在组内分享一下。
学习者案例分享：
@郭养斌：我列出了我的今年的重点工作是发展好我自己这片的社区健康活动，对我的好处有两方面：个人收入提成，及帮助这个健康事业在这里站稳脚跟及后续发展打下基础。
做这件事的里程碑：
1、服务下沉，深入社区各个点；
2、活动上扬，与街道委员会等建立联接；
3、在此基础上，举办大型活动，获得更大的影响力。
点评：恩，你首先定义清楚了你今年最重要的一件事务，并再次厘清了对你带来的好处和影响。此外关于几个关键的里程碑，讲的也很清楚。

@Hetty：对我来说是打造学习型组织，营造持续的学习项目，目前将学习项目首次从亚太下放到各区域，对我来说也是一个很好的机会和平台。
做这件事的里程碑：
1、突破口，利用香港Intern过来分享的successful story开始做起，比较容易组织。
2、从0到1，这个步骤有些困难，我需要内化找到自己的学习项目；
3、从1复制，在形成了稳定的方法后，我就可以定期开展了。
点评：恩，Hetty提到了今年想做的创新的工作，并且找准了突破口，以及后续大致的实施方案，后面可以继续细化，让它从0到1，从1到N。

在上一个片段中，我们提到了2080原则，既然要把更多时间花在这样短期内看不到结果，但长期却对你帮助很大的事情上面，时间都是相等的，你手头上有这么多事情，你该如何来做呢？对，我们需要更加智慧的去审视第三、第四象限。下面我们一起来看原文。

勇于说不。
万事开头难。在一开始的时候，如果想要挤出时间去做第二象限的活动，只能从第三象限和第四象限的活动入手，因为你不能将第一象限寂静朴有重要的事情放在一边不理。不过要记住一点，如果你能把更多的时间用在第二象限的预防措施和准备工作上，那么既紧迫又重要的事务的数量就会大大减少。
挤出时间来做第二象限内的活动需要有积极处事的态度，因为第一和第三象限的活动会主动来找你。要想有时间做重要但不紧迫的事情，你必须首先学会对其他事情勇于说“不”，尤其是那些表面上看上去十分紧迫的事情。

不久前，我的太太受邀担任二个社区活动委员会的主席，当时他手头上有另外一些十分重要的事情要做，因此不想担任这个职务，但又觉得不好意思拒绝，最后还是接受了。
后来她打电话给一个好友，问她是否愿意担当此任，郡个朋友静静地听她说了很久，然后说：“桑德拉，这听上去是个很不错的项目，真的很值得去做。我十分感谢你邀请我加人，我真的感到很荣幸，不过因为一些个人原因，我没有办法参加，可我想让你知道，我真的感谢你能够邀请我。”
桑德拉没有想到结果会是这样，那个朋友拒绝了自己，但并没有让自己感到不快。她对我叹了一口气说：“我真希望自己当初也能够这么说。”

我举这个例子并不是说不应该参加重要的社区服务项目，但你必须知道自己首先该做哪些事情，必须有勇气对其他事情说“不”。你应该学会面带微笑，毫无愧疚地拒绝别人，但同时又不让人感到不快。要做到这一点，你心里一定要先有某个压倒一切的重要目标，要知道影响你达到“最好”的障碍往往就是"好”。
人的时间和精力都是有限的，所以你必须对某些事情说"不”，否则最后你或许不得不对称些更加重要的事情说"不”。就算这个紧迫的事情是能够帮到别人的好事，但是如果你因此就将既定的原则抛到一边，那么这件事就将成为你成功道路上的障碍，使你无法做到最好，无法完成自己的既定目标。

我在一所大学的关系部担任主任的时候曾雇用过一个才华横溢、积极处世的文员。有二天，我走进他的办公室，让他放下手头的工作，先处理几件迫在眉睫的事情——当时他在我的手下刚刚工作了几个月的时间。
他说：“史蒂芬，你让我做什么我都十分乐意，不过我想让你先了解一下我现在的工作情况。”
他带我走到记事板前，给我看他列在上面的二十多个项目，这些都是他正在做的，后面详细列出了我们之前讨论过的标准和完成日期，他是个十分遵守既定进度计划的人，所以我一有事首先就会想到他，这恐怕就是所谓的“遇事找忙人”吧。

接着他又对我说：“史蒂芬，按照你的要求完成这些工作还需要几天的时间。如果你想要我做你手里的那些工作，那么你想要我取消这里的那些项目，或者把哪些项目然后呢？”
他这么一问，我倒迟疑了我可不想担这个责任。我自己已经被危机牵着鼻子走了，可不应该因此就去干扰团队中最有效率的成员的正常工作安排。我想让他做的那些工作虽然紧迫，但是并不重要。于是我离开了他的办公室，把工作交给另外一个人去做。

我们每天都要对很多人和事说很多次“行”或者“不行”。只有当你明确了正确原则，并且每时每刻都保证将时间和精力用在既定的个人任务上，才会拥有睿智的判断能力，能够有效地做出正确的决定。
我培训过很多不同的团队，每一次都会告诉他们最有效的生活和时间管理核心就是根据事情的轻重缓急对日常生活进行具体的安排和实施。我通常会问他们这样二个问题如果让你挑出自己的缺点，你认为是以下的哪二项(1)无法分清事情的轻重缓急；(2)无法根据事情的轻重缓急安排自己的时间；(3)缺乏自律，无法坚持既定的事务排序，无法将既定的工程安排付诸实施。
大部分人都认为自己缺乏自律，对此我曾经进行深入思考，认为事情并不是这样。最主要的问题是他们虽然按照事务的重要性进行的优先排序，但是这个优先顺序并没有深入到他们心里和脑子里，他们并没有将习惯二内在化，没有养成这个习惯。

在这段原文中，里面举了社区活动委员会及作者在大学部两个例子。我们很多时候都在说“行”，“不行”。而问题在于你说行与不行的判断依据是什么呢？
异议预先处理
1）有伙伴说，凡事与自己无关重要的，都说不行不就得了，你们如何理解的？
对，我们还需和别人合作，你在帮助别人实现工作推进的同时，也给自己留了感情存款。
2）那我们怎么说不呢？事情又都涌过来了？
对，当我们手上已经工作已经安排好，或者大石头已经放入到时间表中，又还有这么多事情，我们如何更智慧的说“不”呢？阅读原文，他们有具体的工具和方法。
步骤细化
0）分清象限；首先事情过来时，你应该先对这件事情进行界定，对于你来说，是第几象限；对于请求你的人来说，是第几象限。
1）表明态度；你应该抱着开放友好的态度，避免让人觉得你不够积极或者推脱，比如原文例子提到的：“我很乐意帮忙”
2）我的担心；做这件事情，我的担心是什么？我自己准备好了吗？（时间、能力的范围去考虑）对方找到我，是最佳方案吗？
3）拒绝或建议；明确你的主张。可以的话，你可以谈谈你的建议，包括做这件事情还有没有其他可选方案等。站在对方的角度谈，让对方觉得你同时也在为他着想。
2.意译案例
我接收到了新来的市场部总监转发的Mail，大致是讲瑞士总部认为所有销售没有用好在线销售支持平台，希望组织一个线上2~3小时的培训。
按照上述的方法。
0）分清象限：当时我手上已经有几件事情要处理，这个对于我来说属于第四象限，而对于对方来说也是第三象限。因此看起来是一个吃力不讨好的项目。
1）表明态度：很乐意来帮忙
2）我的担心：讲述客观事实（我了解到的情况，我们每次销售培训都已经提及此工具了）；
3）拒绝或建议：是否可以采用其他的方法，讲的时候录下来，放到统一平台上，谁缺谁看。

在工作中，你也会遇到这样的例子，我们设想一下明天，假设突然有个同事期望你帮忙审阅下拥有50页的报告，你依据手上的事务，及之前讲到的学习方法，你该如何应对呢？我们一起进行讨论，结束后可以按小组进行讨论。
学习者案例
组一：@天蝎 & @郭养斌
天蝎：“我正好遇到一个朋友经常向我咨询HR管理工作，后面变成让我帮他做些文案，类似于在上述的情况，要不我们就以这个案例来进行角色扮演。”
@郭养斌“天蝎，我最近要写个文案，老总要审阅，我还没有什么思路呢，你能帮我看一下吗？很需要你的支持啊。”
@天蝎：“恩，很乐意帮忙。不过这件事情，我的担心是：第一个我最近手头上的事情太多，你可以看看我的日程安排，另外一方面这块我确实不了解你们这个问题背后所面临的实际状况，这样做出来的东西很可能会偏离你老总真正的初衷。我在这件事上没有办法帮你，我给你个建议，你提到的这个文案，还涉及到这几个问题，在做之前，你还可以和你的老板再谈谈，看看他的想法和期望值。并且你可以得到更多的信息。”
@郭养斌“恩，这样啊，有道理。好的，那谢谢了”
点评：文中按照我们之前学习到的内容，提到了你的态度是开放的，乐意的帮忙。并谈到了你的担心，从你这边及你朋友这边。最后明确拒绝还给了相应的建议，比较完整。
总结：
各位，今天我们学习了7个习惯中习惯三《要事第一》当中的两个片段，重新审视你工作中的大石头，翘起你职业生活的杠杆；此外还提到了对于你需要说No的第三、第四象限的事务，可以运用4个步骤来执行，谢谢各位参与本次的拆书活动。