今天教主带给大家的是《信任的速度—— 一个可以改变一切的力量》。本书深入浅出展示了信任的内涵，从自我到他人的关系，再扩展到所有利益相关者的关系，层层递进。会让你觉得信任并不是那么的虚幻模糊、遥不可及，相反，他很实用、具体可操作，创造信任的速度可能比你想象的要快。这就是这本书的魅力。

【事件场景】

大家在工作中是否碰到过这样的情况。让同事做一些事情，你觉得完成的很不理想，但他却觉得还挺好，并且因此而搞得不开心？

【提问】

如果遇到这样的情境，你是怎么解决的？会抱怨、投诉他完成的不好？不厌其烦的去解释你想要的是什么？或者觉得对方不靠谱干脆自己来完成？

【影响】

    这样的工作协调中，无论用上面那种方式，不但会影响任务完成的时间，也会影响到任务完成的质量，并且还会破坏彼此之间的信任。尤其是明明是觉得对方应该知道怎么做啊，觉得对方不负责任，或者不守承诺。尤其是对方还会抱怨你没说清楚时，更会让人觉得很郁闷或者生气。

【解决】

这就涉及到“关系的信任”。《信任的速度》一书中在讲到“关系的信任”时，讲到了十三种行为可能对关系的信任产生的影响，有时我们会无意识的会忽略信任的建立，就像前面说到的场景，现在回想起来你有没有事先明确说明完成这项任务的标准是什么？或者有没有与对方共识一下你们的标准是否一致？因此今天我们聚焦在“明确期望”方面，如何通过预先“明确期望”避免认知上的偏差。请看拆页:

【总体学习目标】

在跟随我完成本次RIA现场学习后，学习者能够在请求或者安排他人完成一件事时能预先“明确期望”标准，减少因认知偏差导致结果不尽如人意的情况，破坏到信任关系。

【拆页一:学习目标】

在跟随我完成本次RIA现场学习后，学习者能够在请求或者安排他人完成一件事时能自己先制定一个可衡量的期望标准；

《信任的速度》P236-P237

几个月以前的一天晚上,我的妻子洁丽告诉我们16岁的女儿:“你必须打扫干净自己的房间和卫生间后才能跟朋友出去玩。”过了一会儿,洁丽来对我大声说:“麦凯丽要挨罚了!她违背了承诺!我告诉她要打扫了她的房间和卫生间后才能出去,但她没有打扫就走了。”

我说:“我给她打电话。”她去跳舞了。我打通了她的手机,说:“麦凯丽,你现在必须马上回家来,你走之前答应妈妈要打扫你的房间和卫生间,但你没打扫就走了。”

“可我打扫了啊,爸爸! ”她说。

“这很明显,你没有打扫。”

“我打扫了!”

“那就是你没有打扫干净。”

“可是,爸爸,我一直都是这么打扫的啊。”

我女儿认为自己兑现了承诺,她觉得已经按照妈妈所说的做了。而对于我的妻子来说,这是个信用问题。在她看来,麦凯丽做出了一个承诺,但没有履行这个承诺,就跟朋友出去玩了。

我和洁丽交换了一下意见,我们意识到,原来问题出在麦凯丽的“干净”的标准和洁丽的“干净”的标准不同。他们事先没有讨论并明确定义什么是“打扫干净你的房间和卫生间”。最后,我答应让麦凯丽继续跳舞,但回来以后要讨论一下这个事情。

在我们的工作生活中，如果一个人完成一件事达到或者超出你的期望，往往容易赢得你的信任，反之如果不能实现你的期望，就很容易丧失你的信任。但有时别人达不到你的期望，是因为你描述甚至制定期望时就莫能两可。就像拆页的故事中，显然是妻子对于“打扫干净”的期望标准远远高于女儿，但因为事先没有明确标准，就确实不能责怪女儿。

我们现实生活中经常碰到这样的情况，有时并不是不知道要明确期望，自己脑海中好像是有标准的，但是又不是太清晰，再表达出来的时候就更模糊了。导致安排别人完成一些事情时达不到自己想要的结果。因此，在交代一个任务前，自己要有一个清晰的期望标准是前提。

【强化概念】

什么样的标准才够清晰呢？这里就要强调“明确期望的目标”要具有可衡量性，是有明确的标准在这件事结束后可以衡量是否完成。

（互动）我们经常安排任务时，为了明确期望也会特地交代一句”要保质保量的完成任务”。“保质保量”可衡量么？(学员回答：不是)---------每个人对保质保量的定义也会不同；

（互动）上一次我们在做这个拆页的时候，学员把拆页中的案例“打扫干净”的标准加以细化告诉女儿“请把床铺好，把鞋放在该放的位置，把书桌整理好再出去玩”，大家觉得这样可衡量了么？------------

（有些学员回答是，有些学员回答不是）确实，这样的交代比“打扫干净”细化了许多，但是什么是把床铺好呢，小孩子很可能只要把被子胡乱叠一下也算是叠好了，书摞在一起就算整理好了，这是你的标准么？显然也不是。

可衡量性，就是强调事完成时，有个明确的标准可以让大家都知道这件事是否完成了，完成的好坏。

看来制定一个清晰可衡量的期望标准，是个技术活儿，应该注意些什么呢？

【HOW】

第一，是细化。切忌大而全的安排事情。拆页中，“打扫干净”就太宽泛了，细化到床铺、地板、桌面等，相对就更容易衡量一些。当然前面已经说了，这样还不一定够；

第二，是量化。有孩子的家长跟孩子说“考的好，带你去迪斯尼”，“考得好”我们是没法衡量的，到底怎样算好呢，有人觉得要是第一，有人觉得前十都还不错了？如果我们明确成为“所有科目都达到平均分以上，并且总分全班前三名”，这样就可以衡量了。

第三，不能量化的质感化或者行为化。当然也确实有些事情，实在是无法量化的。比如叠被子，生活中也不用都像军营里，拿把尺子或者板子去量吧，那怎么做呢？

1、   质感化。比如叠被子，怎样算叠好了呢?这就要质感化，所谓的质感化就是找个可以看得见摸得着的参考标准，比如说前面说的床铺铺好，就可以把孩子带到自己卧室，看看自己铺成什么样，让孩子以此为依据。

2、   行为化。比如把地板弄干净，也不至于真的那张白纸去试试地上是不是真的一尘不染。但可以明确要求一些行为，比如，先用干净的笤帚扫一遍，然后再用干净的拖把拖两遍。

这三步，是基于不同的任务性质，可以都用，也可以灵活组合使用的。

【个人案例】

前面为了比较简单的说明核心步骤，因此用了生活中的场景。其实职场方面，更需要注意，举个教主在工作中的例子

当年教主刚晋升管理岗位时，发现一个以前表现不错的同事，做很多工作都不能达到我的要求。因此特地找她谈了下。她非常委屈，她觉得她其实已经很努力配合我了，当我交代给她工作时，她都是最快速度给我初稿或者初步反馈的，并且会不断征求我的意见。说到这里的时候，我忽然明白了，我们对完成好一项任务的标准不同。我看重的是在我要求的时间内能够按我的要求由她独立完成；而她认为以最快时间给我反馈是她积极配合的表现。

  当教主内心其实是有标准的，但是这个标准并不可衡量，尤其是所谓的独立工作能力的界定。发现这个问题后，在给同事布置任务的时候，会先自己明确这个任务完成的衡量标准。：

1、    依然会明确我要的时间——量化；

2、    我重新界定了独立完成工作的能力，界定是尽量不需要我修改，或者参与——行为化；

3、    会把我以前做过的类似文件发她一份，让她做参考——质感话；

这样磨合了一段时间后，她成为我很好的帮手。而如果不是发现了这点，很可能这个同事会离开她的岗位,这个影响是非常严重的。

【A2催化应用】

接下来请大家摇身一变成为金牌编剧，请发挥想象力编一个剧本，剧本的主题是：在未来一个月里，你将应用拆页里的技巧，安排一项任务，可以给家人也可以跟同事、下属。请大家花2分钟，设想一下那个场景，例如让孩子打扫房间，让同事写篇文章等等……
    然后写下来，写下场景发生的具体时间、地点、人物、对话过程、达到的效果……

接下来请两两一组，花2分钟讨论分享……

我们请一位小伙伴来分享（4分钟）

【学习者案例】

学习者联想到自己实际生活，设计了一个妈妈和四岁女儿，在家里关于这个周末要上线上外语课的一场对话：

妈妈：宝贝，这个周日开始，每个周日，要在家用IPAD上线上外语课喽。要好好学哦，学得好有奖励哦

女儿：哦，好的

（过了一周）

女儿：妈妈要给我奖励了哦！

妈妈：才上了一周课你就来要礼物啦，那你好好学了么，拿到小红星了么？

女儿：我好好学了哦，但是你没有说要拿小红星才给奖励嘛

妈妈：哦，那上次妈妈没跟你说清楚。可以给你个小奖励。但是妈妈观察到你上课时虽然都在屏幕前，但是好像不是太认真呢，老师都没给小红星。

女儿：可是我想要大礼物……

妈妈：可以，但我们再约定一下，这个月四次课，每次二十分钟，听老师每一个指令，结束时拿到3颗星可以奖励给你就可以给你一份大礼物。当然，你现在还小，中间可以有两次做不到，还可以和妈妈互动一次。大礼你可以随便选！

女儿：好的，知道了。

自测题：

    我们先简单做下自测，如果你安排你的同事或者下属完成一件事情时，你会怎么交代。请阅读以下表格的每项内容，请根据自己的实际情况打分，1-5分（1分为非常不符合，5分为非常符合）

解释自测题：

好的，大家的结果都出来了吧。那我现在讲解一下：

25分以上  说明你在布置任务时，很注重明确你期望实现的目标，并会注意到对方的感受；

15-25分   说明你在布置任务时，会意识到明确你期望实现的目标，可以让对方get到你的想法，但能很能确保对方完全理解你的期望；

15分以下  说明你在布置任务时，不太注意明确你期望实现的目标，可能对方不是太容易知道你想要的是什么；

学习完拆页一，我们知道了安排一件事情，首先明确自己期望的标准很重要。做完这个测试，不论结果如何，会让我们意识到如何让对方能够清晰的知道你的期望目标，或者你能清晰的获取别人的期望目标。也是赢得信赖的重要因素。我们看看拆页二。

【拆页二：学习目标】

在跟随我完成本次RIA现场学习后，学习者能够在自己制定好一个可衡量的期望标准后，请求或者安排他人完成一件事前，事先让对方能够清晰的知道自己的期望目标，保持对期望目标的标准理解是一致的，避免因认知的偏差导致结果不尽如人意。

拆页二：《信任的速度》P237-P238

期望和信任

行为之九:明确期望,是要事先对于要做什么,要得到什么结果讨论清楚,并达成共识。这个行为往往被人们忽视。我把它称为预防性的行为,因为如果你事先关注到了这个问题,就可以避免以后可能带来的心痛和头痛。相反的,如果你不能事先注意到这个行为,之后就会产生信任问题,这就会影响到效率和成本。

想想自己生活和工作上所经历过的事情,因为大家对期望达到的目标有不同的想法,浪费了多少时间和精力? “你应该这么做……”“我以为你说的是应该那么做…”“你什么时候说过要这个?”“超过预算了?什么意思?你没有告诉过我…”“你从来没过我不能…… ”因为领导没有明确指出正确的方向,人们常会在做事情的时候偏离轨道。有的时候,所谓“不好的表现”实际上只是因为没有明确我们到底预期得到什么,而这些又会对信任产生怎样的影响?

明确期望是建立在明晰、责任和可靠性的原则基础上的。明确期望的反面是不解释清楚期望的是什么,假定别人已经知道,或者不能有效地沟通和公开我们想要的结果是什么。这会导致人们对期望的猜测、疑惑和假设。而当结果出来以后,不能被大家认可,所有的人都感到失望,信任、效率和成本都要受到影响。

假冒的明确期望是制造烟幕,是口头上说要明确期望,但不指出具体的东西(如要达到的结果,截止日期,精确的预算等),不明确衡量的指标。或者是全凭心血来潮,想起什么是什么,全凭自己的记忆和理解来定义期望。还有就是根据情况随时改变权宜之计。

有时,做出明确期望是很困难的。在我们关于信任问题的培训项目中,有时会做一个小组练习。问一个问题:什么是信任?然后让每一个小组的人列出自己听到这个问题后所想到的10个词。结果是出人意外的。即便“信任”这个词我们每天都挂在嘴边,但每个小组里的六七个人最多也就能列出一两个相同的词来定义它。我认为,这证明了明确期望是很困难的。我们每个人对语言和经历都会做出自己的解读。事情本身,语言本身没有明确的含义,对它们的理解存在于人们的内心之中。因此,即使你和我在某件事上达成了共识,还需要确认我们所用的语言表达的真正含义是否一致。

明确期望对我们的生活会产生普遍的影响,因为我们与他人的每一次互动,都会牵涉到期望的问题,有时是显性的,有时是隐性的,有时是有共识的,有时是没有共识的。而这些期望的一致或冲突的程度,影响到我们的信任关系。实际上,不明确的期望往往是信任被破坏的最主要原因之一。就像洁丽和麦凯丽之间发生的事情一样,不同的期望总是演变成信任的问题:“你没有能按照你说的做。”“你没有完成你答应我的事。”

解读拆页一的时候，我们曾经说到，在我们的工作生活中，如果一个人完成任务达到或者超出你的预期目标，往往容易赢得你的信任，但是如果不能实现你的预期，很容易丧失你的信任。但这是一个双方交互的过程，仅仅是你明确了自己的期望标准往往还是不够的，要让别人事先很好的知道你的标准，才能更好的完成这项任务。

【不这么做的坏处】

我们进一步看看，如果别人不知道你的标准，可能发生什么？

1、   结果不能如你所愿，当然会影响到自己以及这件事的完成结果。如果这件事情确实要完成，那又必须再做补救工作，降低了效率。

2、   也会影响到你和别人的信任关系。没能实现你的期望，自然你会失望，对方也可能抱怨。其实也许别人能做到你的期望，只是因为别人不知道你的标准而已。

【WHY】

     虽然我们都知道了让对方知道我们期望标准的重要性，依然可能会发生认知不一致的情况，为什么呢？

一种情况，关于自己预期的标准没说或者没全说。觉得对方应该知道，因此就不说或者不全说了。

ü   比如家长和子女间。就像拆页一中的妈妈；

ü   领导和下属间。领导常常会觉得下属应该知道自己想要的是什么；

ü   或者比较熟的朋友或同事间。觉得应该有足够的默契了。

        以上这些情况，都容易影响到信息传递的完整性。

      另一种情况，也许你已经把你所思考的预期标准表达了出来。但是对方依然可能发生认知不同的情况，为什么呢？

ü   对方带着自己的思维去过滤了你的信息。你会发现，出了小学数学课堂，即使你问“1+1等于几”这样的问题，都会有不同的答案，因为有人会以为这是个脑筋急转弯；

ü   隐性信息的不对称。一项任务的背后会有很多显性或隐性的信息。因为身份、岗位、角色的不一致，会让两个人了解到的信息不一样，不同的一些信息，都会干扰到对方对你的想法的理解；

【案例】

我们应该对职场中这样一个故事不陌生：

张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？ 老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。” “有多少？”老板又问。 李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？” “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气把老板刚才想要的信息都汇报完了，并且还把卖土豆的农民带了来。

可以明显的看到，张三虽然勤勉但因为低于预期的完成任务，遭遇到信任危机。但是单看老板和李四的交流过程，真的都是李四的问题么？大家可以发现，这样的沟通是一个没有交互的过程，我们先不考虑这个故事的职场发展的意义，单从明确期望的角度来看，这段案例中隐含了几个问题：

1、   标准不清晰，老板、李四对打探土豆这件事情的期望标准其实是不同的。这就是拆页一解读时我们反复提到的，可衡量目标的问题，这里不再赘述；

2、   老板默认员工都应该知道自己想要的是什么，并没有公示自己全部的期望。其实老板的期望中，原本就包含了能了解下行情、价格信息等，老板确实只说了“去看下今天早上有卖土豆的吗？”；

3、   隐性信息的不对称。老板可能因为某些原因，希望知道土豆市场整体的情况及机会，但是李四只是个执行人员，他未必知道老板的目的；

4、   如果换一个更平等角色关系，李四完全会说“你并没有说啊，我又不是你肚子里的蛔虫”，并且会跟别人抱怨说“***，交代事情永远交代不清楚”。一边的失望，一边的委屈和抱怨，就会影响到彼此的信任关系。

【HOW】

因此我们发现，如果要双方都能明确期望，保持对期望目标实现的标准理解是一致的，自己制定清晰可衡量的标准是第一步，但是还有一些问题需要去注意：

第一，说出来，不要假设别人已经知道了。

1、   就是把期望目标说出来，我们经常会觉得对方应该知道，因此就不明说了，其实别人未必清楚。

2、   将自己梳理出来的可衡量目标，全部表达出来，不要像案例中的老板一样只说一半，甚至一半都不到的信息，让他人去揣摩。

第二、换位思考。无论我们和对方时什么角色关系。站在对方的角度去思考下，然后用对方更容易理解的方式表达你的期望标准：

1、以对方的性格、背景、之前的做事方式，信息认知的渠道等，去考虑下对方对你的期望标准可能产生不一样的认知；

2、思考下是否有什么隐性信息，更多为对方呈现出来，会有利于对方对你的理解。比如，做这件事情的目的，可能本身并不直接关乎期望标准，但是会有利于对方对你的期望标准的理解；

第三、保持认知一致。前面已经说了，因为种种因素，可能会导致对方对我们预期标准的理解产生偏差，因此要确认我们对于完成期望目标的标准一致的就很重要。确认的形式，比如在工作中签任务书或者协议等，生活中，可能觉得会比较难，可以用相对轻松的语气 请求对方“能重复下我的要求么，省得搞错”。

      当然，在实际工作生活中，基于不同的角色和事情，这几个步骤是灵活结合的。我们仍拿前面那个老板和李四的例子：

【案例】

作为老板，该如何应用这个步骤？

第一步，制定可衡量的期望目标。把了解土豆市场行情的期望细化成为，1、了解下集市上到底有几家卖土豆的；2、现在是什么价格；3、生意好不好；4、土豆质量好不好；5、如果有产品不错价格也还便宜的卖家，让李四带回来直接和自己洽谈；

第二步，告诉下李四，自己安排任务的目的和背景。比如，“最近土豆的销量似乎不错，我们看看是不是有这样的机会，所以要了解下附近农贸市场的土豆”

第三步，把第一步中思考清晰的完整的细化目标告诉李四。而不是假设李四应该知道自己想要的是什么，只告诉他“去看看今天早上有卖土豆的么”，其实这里也体现出了换位思考；

第四步，请李四重复下对这件事的完成标准的理解，是否和老板表述的一致。

     如果能够做到这样，无论对任务完成度，和双方信任关系的磨合有促进作用。

【预防异议】

当然，这几个步骤也不是每次都要用全的。大多数时候，在相对不是太熟悉，初步建立信赖关系时，尽量完整的按照相关提醒进行。当双方已经有了一定信任基础，并且已经能够掌握一定对方做事标准的时候，有些内容可以适当俭省一些。否则两人始终是客客气气，有时也会造成距离感。

另外，这样的方法，是预防性的行为，避免因为对方不知道自己的期望标准，而产生的结果出现落差。双方对任务预期标准是清晰的但是不一致的时，如何达成一致，是另一个沟通共识的一个大话题，我们暂不在这里讨论。

【微行动学习】

拆书家提问设计：
    接下来我想请大家思考一下，大家按照拆页中的方法安排任务时，遇到过或者可能会遇到哪些困难呢？比如说：我们讨论的情况是站在老板的角度，但是有时员工确实不知道该怎么去知道老板到底要的是什么时，该怎么办？请大家先个人思考3分钟，写在便签上。

接下来我们分组讨论下针对这样的难点制定哪些的解决方案？

稍后会请代表来分享讨论成果：

学习者讨论成果分享：

其实还是可以用到以上的一些方法的：

第一、换位思考。下属有时也要先站在老板的角度考虑下，老板想要的是什么。就像案例中的张三一样，主动性思考，会更好的赢得老板的信任。

第二、结合老板的角度和自己的思考，制定可衡量的期望目标。

第三、将自己制定的可衡量目标直接跟老板反馈出来，核实一下是否符合老板的预期，达成共识。

另外一个小组补充：

有时实在不知道老板要什么时，也可以直接沟通“对不起，我想更多了解下您对这项任务的期望是什么？”

拆书家互动：

大家总结的都很好。确实，其实拆页中的方法确实反过来也适用的。当然前面也有说，这样的方法，是预防性的行为，也许不能完全解决匹配老板的预期，因为老板岗位关系，所了解到的信息或者想法还是会和你有不同。但是你能事先把自己思考的结果反馈给老板，并推动达成共识的话，至少说明了1、你是有主动思考过的；2、你是在意和尊重老板的想法的，这两天对于建立老板对你的信任还是会有很大帮助的。

当然刚才讨论中我也有听到，有伙伴提出一个问题，如果老板是老外，因为语言障碍对他的安排有时不那么清晰该怎么解？这个问题可能不是我们这几个步骤能解决的，那大家可以思考下，如果为了显示你工作的主动性，并且能获得老板对这项工作的真实期望标准，还不直接反应出你们的语言障碍。还有哪些事情可以做？

学习者：恩，我可以发邮件确认，这样我够时间了解英文该怎么说，并且用邮件形式也会比较商务和正式。

    拆书家：很棒。其实我们只要知道我们为什么要“明确期望”的目的，大家就会想到很多好办法！

【事后复盘】

   虽然我们已经学习了在请求或者安排他人完成一件事时能“明确期望标准”的方法，但是还没这么快养成习惯，可能交代任务时还是会有些含糊的情况。所以事后复盘的方法，可以帮助你更有效地把拆页的知识点拆为己用。接下来的两三周里在跟同事、伴侣、子女安排事情时：1、在安排事情前，先把预期目标用便签的形式写下来；2、当任务完成后，看看结果与预期目标是否有偏差，结合今天学习的步骤，复盘下有哪些是自己在安排事情时没有注意到的，或者没有表达清晰的，下次可以调整提升的是什么。

两周后，了解了下学习者情况：

其中一位学习者反馈：

这两周尽量按A2计划要求来做并且复盘：

有改进地方： 1、按学习的方法，把预期目标用便签写下来，对于设定可衡量的目标有很大帮助，在安排事情前，会想想这个目标是否可衡量；2、会尽量提醒自己要说出来，结果反应还不错，甚至会把便签直接给对方；

待改进：1、有些任务，不太容易量化；2、还是有些时候会觉得对方应该知道，怕自己说太多，别人反而觉得自己不信任对方。

因此对于可衡量目标的制定需要做更多的学习和练习；另外对于适用边界还需要更多的摸索

【总结】

建立信任，要关注细节。通过今天的学习会发现，原来管理期望这么重要，从自己明确自己的期望标准开始，然后让别人知道的你的标准。而且信任是交互的关系，如果你想赢得信任，必须站在别人的角度去思考。所以从我们自己做起，一笔笔建立我们丰厚的信任关系！