今天的两个拆页都选自《关键冲突》，【F】这本书是由四个作者共同参与完成的。他们都是有着数十年的咨询、培训经验，对人际关系、沟通与领导力等方面有扎实的理论认识和实际经验。他们共同创作的多本书籍都登上了《纽约时报》畅销书排行榜。 【A】这本书最大的特点是案例丰富、详实。这些例子几乎都是来自于他们平常的咨询、培训中的所见所闻。大家看完不会觉得枯燥，里面的技巧能够立马用得上。另外该书逻辑严谨，章节之间层层递进，每一章节后面的小结更让读者可以掌握内容的核心。 【B1】本书能够帮助大家拯救面对面冲突的人际关系，进而实现关系的突破，改善大家的家庭、邻里、工作等环境的氛围。 【B2】本次的拆书指导大家在遇到关键冲突时，正确指出对方问题，并判断出问题的原因。同时对于由于动机不对引起的问题，教会大家制造积极的动机。

下面请小伙伴花1分钟左右的时间阅读一下原书拆页。

【原书拆页】

                 描述表现差异

    我们已经完成了自我分析，可以开口应对关键冲突了。在此过程中，我们的整体目标只有一个，即学会在安全氛围中应对问题。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机、能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。

下面我们进入到【I环节】拆书家讲解引导。

【what】

我先讲下关键冲突的定义，它指的是由于未实现的承诺、未达到的期望以及各种错误行为引起的失望结果，应对这种失望结果，和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任，同时这种应对结果会对我们产生重大影响。它强调的是与造成这种失望结果的人进行面对面的对抗。

【强调不这么做的坏处】

    许多人敢于面对关键冲突，但常把问题搞砸。他们有的是一开口就给出结论，坦言问题，不管对方感受，这样容易造成对方反感；有的是兜圈子，在开头和结尾都说上一通好话或是无关话题，这种会让人感到说话者的虚伪，觉得受到侮辱；要么是打哑谜，用各种动作暗示对方或者旁敲侧击，这会让人有时会产生误解，做出了错误的回应。

【举个反例】

我举一个我和我同事之间发生的例子。我和我同事需要共同完成一个项目，但是当我完成了我的部分之后，他的还迟迟没有完成，影响项目进度。于是有天我跟他说，“我看你平常好像没怎么忙，我的都做完了，就差你的了。如果你那不抓紧点的话，我们就不能按时交差了。”他听完脸上表现的很不满意，只是说了句“谁说我不忙了，我每天也花时间做呢，只是你的工作比我少的多罢了。”后来我们的话题转到了对谁的工作量大的争论上了，而彻底忽略了正题——敦促他早点完成工作。

拆页告诉我们，在应对关键冲突时，首要是描述表现差异的事实，即我们在安全氛围内客观地描述对对方的预期结果和观察到的实际结果之间的差距，让对方看到事实，同时有安全感，这样他们才会敞开心胸讨论问题，说出真实的原因。接着我们要做的就是倾听，然后判断他们的问题的根源是在于动机不对还是能力不足。

【细化行动步骤】

    其中拆页中的描述表现差异是关键一步，它在于建立安全氛围，描述问题，然后让对方愿意说明自己的观点。具体的做法分为三步：

    1、营造安全氛围，通过把对方平等看待（也就是尊重对方）和关心他们的目标（也就是发现共同目的）等两种方式让对方有安全感。

    2、向对方描述你的看法，陈述客观事实并试探性的提出你的看法。

    3、以一个问题结束开场白，即主要目的是诚恳地询问对方事情的经过到底是怎样的。（询问对方对问题的观点）。

【反例变正例】

   如果用拆页的方法回到上面的例子，我会这样去沟通。

   “你看，咱们的项目马上要交了，我并没有催你的意思，只是想了解下你那部分有困难没有，我这部分已经完成，看你那还在做着，正好可以和你一起讨论下，省的到时候领导催起来，我们遭殃。你看你那是遇到什么问题吗？”我在这里先是通过体现共同目标和尊重建立了安全氛围，再客观了阐述事实，并保持安全氛围，最后诚恳询问他的真实想法。

【给出学习者可能异议的预防性讲解】

    讲到这里，有的小伙伴会产生疑问，“我一提出自己的看法时，对方就产生明显的排斥、表现出防御式对话。”

    很多人对于针对自身行为的话题会表现的很敏感，他们很容易失去安全感，因此在谈话时，一旦发现对方出现这种防御性，就应该立即退出对话，重新建立安全氛围。所以这三步并不是按部就班的，尤其是建立安全氛围，有时候用不上，有时候又要在应对整个冲突过程中一直用到。

【A1激活经验】

【指令清晰】

    我们在以往的工作中肯定遇到过以下情况，你的老板不顾你手头上的活，总是给你额外安排大量工作；或者你们整个团队的工作因为其中某个人而影响进度。在遇到这类问题的时候，大家是如何和老板或者同事沟通的呢？请大家回忆下以前遇到类似情况时，在与上司或者同事沟通失败的例子，在小组内分享，一会请一个小组给大家分享。时间为2分钟。

   小伙伴的分享：

    赵仕伦：我分享下，我手下有个员工，负责做销售。之前给我说的是一个月超过20个客户的销售业绩，但是过了两个月这个业绩都没完成。于是我有一次就很生气的跟他说，“你这销售到底什么时候弄做好，都两个月了，还没给我出成绩。用点心行不行？”他当时听了之后，脸色很不好。只是一位强调了他自己的困难，虽然答应接下来努力，但没有看到他有变化。

    感谢小伙伴的分享，这个小伙伴是在工作中与他的下属发生了关键冲突，由于没有沟通好，导致下属在工作中并没有达到预期效果，也影响了他们之间的关系。

【A1+】

    那么请大家思考下，根据拆页的建议，如果回到当时的情景中，你会怎么样去处理这些冲突呢？给大家3分组时间小组讨论，一会请个小组分享。

    小伙伴的分享：

赵仕伦：如果我在当时的情境中的话，我会这么跟他说：“你看，我们现在还处于初创期，销售是我们的重点工作，也是比较辛苦的工作，我们的发展几乎都得靠你们销售发展。你的业绩直接影响我给你们全体员工发的奖金了。我看了下，你这两个月的业绩似乎没有达到你之前制定的任务目标。我相信你努力了，也有一定的困难，那么你是如何打算下一步的安排，解决这些困难呢？”

    很好，这么说的话，小伙伴相当在理解和发现共同目标的情况下，营造了安全氛围，再客观地阐明了销售任务与现在业绩的矛盾，最后带有诚意地问下属下一步的安排。这样做得话，相信下属不会带着情绪跟他回复了，会更客观的回答问题了。

【两个拆页之间有递进关系】

    在安全地描述对方的表现差异之后，对方已经放下包袱，愿意讨论问题。这时我们通过倾听，发现了对方的问题是出在动机上。那接下来我们应该怎么做呢？第二个拆页告诉了我们答案。

下面请小伙伴花5分钟左右的时间阅读一下原书拆页。

【原书拆页】

                                  制造动机

     我们已经详细地描述了问题，现在开始倾听对方的看法，以便确定错误行为是由于动机原因还是能力原因导致的。我们探讨的是问题解决模型中的动机因素。

当对方缺乏行为动机时，我们必须为他们制造动机。

    利用结果制造动机：动机并非你可以施加于他人的因素，而是自发产生的。换句话说，人们做出某种行为是因为自己想要这么去做，他们可以通过预测特定行为的结果来形成动机。由于任何行为都会导致各种不同结果，人们因此可以在整体结果组合的基础上做出某种行为。

    探索自然结果：要做到这一点，首先必须从说明自然结果开始。对商业场合而言，你应当说明错误行为对各相关方的影响。这里所说的相关方包括员工、顾客、共有人、社区和管理机构。

    案例：这段婚姻能否继续维持？

    下面我们用一个案例来说明，看看如何应用讨论自然结果的方式来解决关键冲突问题。

    他讨厌我的孩子

    盖瑞和凯莉都是二婚，凯莉和前夫生有两个孩子，一个15岁，一个20岁。凯莉和盖瑞初次见面时，盖瑞对这两个孩子挺感兴趣。现在，他们已经结婚四年了，盖瑞对孩子们的兴趣越来越低。实际上，他对孩子们几乎总是很粗暴，动不动就对他们大呼小叫。他们之间的关系很紧张，孩子们在家里感觉自己就像陌生人一样。凯莉开始担心，自己是否必须在盖瑞和孩子们中间做出一个选择。

    雪上加霜的是，对于这个问题盖瑞从来不愿和妻子谈论。每次凯莉试图讨论他们之间的关系时，盖瑞都指责她不讲道理，然后便气冲冲地摔门而去。可怜的凯莉该怎么办呢？有一点是可以肯定的，即对话刚开始的几秒是最关键的。凯莉只有30秒的时间去完成两件事，一是帮助盖瑞建立和自己讨论问题的愿望，二是设置安全的讨论氛围，让对方能够和自己实现富有成果的交流。我们来看看她是怎么做的。这一天，盖瑞正在房间里处理邮件，孩子们都出门了，夫妻二人有差不多一个小时左右的私密时间。

    凯莉：“我觉得孩子和我让你的生活变得越来越不开心了，情况似乎变得越来越差而不是越来越好。”（营造安全氛围：她在试图尊重对方，同时说明自己的谈话目的。）

    “我希望咱们能用一个小时的时间好好谈谈这件事。我觉得这样做可以让我们回到一年前正常状态。”（继续营造安全感，说明共同目标。）

    “如果我们不把事情谈开，我担心咱们的关系很难这样继续下去。”（说明潜在行为结果，找出盖瑞关心的自然结果。）

    盖瑞：“你是在威胁我吗？”（他对妻子最后一句话产生误解，认为对方以感情作为要挟。）

    凯莉：“当然不是，如果让你误会了，我感到很抱歉。我根本没有要攻击你的意思，只是想和你敞开心扉地谈谈我关心的一些问题。”（凯莉马上跳出谈话内容，利用对比法重建安全氛围。）

    “老实说，我们俩好几个月都没有亲近对方了，我觉得这是一个大问题。这个问题完全可以解决，但是首先我们必须坦率地进行交流才行。”（凯莉在分析自然结果，联系当前价值，淡化对话带来的短期痛苦，强调对话带来的长期利益。）

    “虽然谈话不一定非要现在进行，但我认为肯定是要进行的，否则事情只会变得越来越糟。我担心如果这样下去，在一起还不如分开更好。”（联系逃避对话这种错误行为的短期优势和长期劣势。）

    “但我真的不想这样。”（再次跳出谈话内容，确保对方不会产生误解，把对自然结果的分析视为威胁行为。）

    盖瑞：“好吧，那就谈谈吧。不过，要是我发现你只想指责我不该责骂孩子不听话，应当容忍他们把家里搞得一团糟，那我可没兴趣听，肯定掉头就走。”（盖瑞威胁妻子，试图表现出暴力，原因是感到不够安全。他还是担心妻子会把谈话过程当做发泄途径，而自己正是被攻击的目标。凯莉意识到了他的顾虑，决定通过增加安全感的方式来应对威胁。）

    凯莉：“对不起，我知道我很多时候做得很过分。关于孩子的问题，最近我是太为他们护短了，结果让你感觉我是在责怪你，不理解你的看法。我想如果我们能好好谈一下，一定能找到更好的解决办法。你看现在谈好吗？”

盖瑞：“嗯，可以，从哪儿开始谈呢？”

【I环节】下面我们进入到拆书家引导环节。

【what】

拆页讲到当对方缺乏行为动机时，我们必须为他们制造动机。而制造动机的方法就是探索行为会引起的自然结果，也就是主要帮对方认清他们自己无法看到的结果。具体有以下几种做法：

【细化行动步骤】

一、联系当前价值，把对方核心价值与问题相关联。对方最关注的是什么，他最关注的与我这问题有什么关系。

二、强调远期的损失或远期的利益，指明不这么做会有什么损失，做的话会有什么好处。

三、指出潜在受害者，描述某种错误行为对他人（或集体）造成的不利影响。比如你这影响进度的话，我对我们团队产生如何如何影响等。

四、联系当前奖惩。比如你说迟到会扣钱等。

【根据原书案例脉络，给出更贴近实际的例子】

      原文拆页用了一个国外的一对二婚夫妻对于孩子的例子。我在这举个我一个朋友老余的例子。他的下属，这里称为小张吧。小张认为分配给他的工作太简单了，曾跟老余提了一次，希望不做这些简单的重复性工作。于是老余有天找个机会和他谈了一次。

他是这么说的：“小张啊，你看你来这也有几个月了。当初我就是因为你的能力能帮得上公司的忙，而把你招来的。”（大家看，这一步是先建立安全氛围。）他又说道：“目前这些工作呢，难度不大，你可能使不上力，但是呢每一个新来的员工，都是从这些活做起的，为的呢就是让所有员工熟悉这一行的各个流程，将来能够担当项目，成为一个综合性的工程师。”（这里呢强调的是工作给小张带来的远期利益。）

小张这时候说“我知道都得走这个流程，只是觉得这种活做多了对能力提升有限。”（这里说出了小张的核心价值是想提升能力。）

“其实这些工作看似没有意义，实际上对你的基础能力还是一个很大的提升，就比如这个制图，他就需要你的严谨和仔细。在制图过程中，你还得考虑这些参数合理不合理，这些都是对你能力的提升有很大帮助的。”（把工作内容和小张的核心价值联系起来。）之后小张没有再提过这类请求。

这个例子中呢，老余就通过强调远期利益和关联小张的核心价值为他制造了做这些事的动机。

【预防异议】

       有些小伙伴会对这些方法产生质疑，因为他们说“我也用过这里面的方法，但是没有效果啊。”不是方法不管用，而是我们面对的关键冲突有很多种情况，对方的性格特也不一样，因此要根据情况灵活运用，找准对方的关注点，有时候只要用其中一条，有时候可能要综合用其中几条。同时要注意在安全的对话氛围中制造动机。

【A3促进参与】

       好，下面我们来用这个方法演练一下。请大家仔细听这么个场景，星期一的早上，员工老张一大早来到公司，发现管钥匙的前台小王又来晚了，他只能在门口等到前台匆匆忙忙的赶来。这已经是老张第三次在公司门口等她开门了，但她家离公司并不远。正好离上班还有一段时间，老张打算在老板不知道这事之前好好和她谈谈这个问题。下面请大家在小组内进行角色扮演，一人当老张，一人当小王，用拆页学到的方法，为小王制造动机，目的希望小王能够每天早点到。注意使用方法的时候也要保持在安全的对话氛围内，可以多种方法一起用，也可以只用一个方法。一会请一个小组给我们表演，时间为5分钟。

学习者分享

飞：小王，我发现你最近工作还挺认真的，其实这个部门同事对你评价还挺好的。只不过是这早晨来的稍微晚了一点点，部门的钥匙是在你那呢，这个可能有时候会影响给大家开门。

娜：哎呀不好意思，可能这两天冷了，车也不好坐，所以来晚了，真的不好意思。

飞：这个没什么，其实天冷了我早上有时候都起不来，这个其实大家都会遇到这个问题。现在就是咱们就是公司人比较少，相对有许多机会的，就像你的上一任小李，就在前台那干了半年，就到部门主管那当秘书去了。所以钥匙在你那呢，部门领导看到你来的比较晚的话，会产生不好印象，影响你将来的发展。

娜：说道发展，我这都来这么长时间了，还在前台发展，也没什么晋升的空间。

飞：这个晋升其实也是有个过程了。我刚来的时候其实在办公室也干了将近一年。我们这相对人比较少的，晋升空间还是比较大的。

娜：那我想问下什么时候可以晋升呢？

飞：据我看，在前台没有超过一年的。所以你在这岗位上表现好点，晋升会很快的。咱们不能因小失大，早晨稍微早来点，给领导留下好印象。

娜：其实我毛病我也知道，就是自律性差了点。我下次注意，早点来给公司开门。

【反馈  摘要点评】

        刚才高飞和周娜的对话中，高飞一开始建立了安全的氛围，包括我之前如何如何，表明了同理心，让对方感同身受，表现和大家是一路人，这样才能有后续的对话。之后的“公司人少晋升快”相当于讲了长期的利益，而“如果公司领导看到你迟到，会对你的印象不好”这是讲了经常迟到会造成的长期损失。“我一直做前台感觉很无聊”，实际上这已经快把核心价值提出来了，核心价值是向往上进一步走。如果能把核心价值和工作上相关联的话，那就完美了。不过仍是一个比较精彩的例子。不过还有一条，就是对他人或者对集体的影响，这个刚才大家讨论的时候几乎没有用上，这一条用的比较多的情况就是对家人的影响。比如一个人经常加班，妻子想劝他，她就可以说“你这经常加班，影响身体，身体不好了，会对整个家庭，对我和孩子的影响。”

【A2催化应用】

    设想一下，你参加完拆书活动回到家，想起了你同家人或者同事就一些问题发生过争执，之后你发现他没把问题处理好是因为动机不对。你想起来了今天的拆书课，你打算用今天学到的方法给对方制造动机，从而解决问题。请大家把这场景加工成一个具体的例子，内容包括你们是就什么问题发生的关键冲突，你发现他的动机不对又是打算如何使用本次学的方法化解冲突呢？请大家在小组内讨论，之后请一个小组来分享，讨论时间5分钟。

  学习者分享

小强的分享：

    我媳妇和我妈总是会因为一些小事产生矛盾，我曾经就这件事情和我媳妇谈了几次，每次她都答应尽量避免矛盾，但还是会遇到小事情时产生摩擦。因而就这个问题我和我媳妇总是会产生冲突。后来我发现这其实是她对避免婆媳矛盾这件事的动机不足而引起的，因此我这么跟她说：“你看每次你们有矛盾，你老公我作为中间人其实特别难受，夹在中间不好做人。你肯定不希望我整天为这些事情愁眉苦脸，茶不思饭不香吧。另外你看你和我妈这一闹矛盾，不说话，小孩子都看在眼里了，这将来对他会造成不好的影响吧。”

    刚才小强针对他和他媳妇之间的关键冲突，从联系媳妇的核心价值出发，即她媳妇的核心价值是为了他老公、他家庭。其次是提到了这件矛盾对家人，尤其是孩子的影响。

【强有力的结尾】

    好，再次感谢小伙伴的分享，最后请大家记住此次拆页的主要要点，在面对关键冲突时，要营造安全氛围，客观阐述事实，诚恳询问对方看法，让对方能在安全氛围下展开对话。之后对于由于动机不足而引起的关键冲突，通过“联系核心价值”“强调远期损失和利益”“指出潜在受害者”“强调当前奖惩”等方法来制造动机。