假设你是一家企业的CEO，有两位咨询顾问，分别帮你进行了管理体系的诊断，结论都是一样：组织架构冗余，资源重复配置。你听取了两位顾问的回报，看看你更喜欢谁的方法：

顾问A：“我们访谈了贵公司的高管，调研了主要竞争对手，也研究了贵公司组织架构。我们发现，贵公司组织架构冗余，比如各工厂间研发资源重复配置，导致他们之间产品同质化、恶性竞争。”

顾问B：“正如您所知道的，行业面临严重产能过剩。贵公司要继续发展，优化资源配置、淘汰落后产能、开发高端产品是成功关键。”

“然而，目前组织架构冗余，比如各工厂间研发资源重复配置，导致内部恶性竞争（XX与XX两家工厂已在相互压价）；同时资源分散，导致高端产品开发能力弱（高端产品占比是XX，而竞争对手是XX），只能在中低端产品上打价格战”

“因此，我们建议将XX与XX资源集中到总部来应对这些问题，实现继续发展，且这样做，可以节省10%的人力成本”

两种汇报思路，显然顾问B更容易受到认同。作为一个CEO，每天看到的管理问题很多，只能挑最要命的去解决。如果不能够说清楚，你找到的问题（组织机构冗余）跟他的渴望（公司发展）之间到底有什么冲突，他不会意识到问题的关键性。

1.【学习目标】

我们在完成本次RIA现场学习后，希望我们学会在提案的时候和老板明确指出公司的渴望和事情目前发生的冲突，并给出相关建议。

2.【拆页讲解】

我们来想象下如果我们也是顾问，也都是说明同一结论，大家会说哪些内容呢？

会说为什么产生这个问题吗？会说产生这个问题的背景吗？ 

怎么样才算是一个较为受认同的汇报呢？拆页用一句话概括，就是最后一段中的，“说清楚你找到的问题跟他的渴望之间到底有什么冲突。”

如何来说出渴望和冲突，我们来分析下A、B两个人的汇报。

A顾问一共说了两句话，意思是我们通过调研发现了一个问题，这个问题导致了一个后果。有句话说的好“不是每个问题都值得被解决”，对于一个公司来说，什么样的问题才值得被解决，影响到公司的目标的问题才值得被解决。所以A提出的组织架构冗余，即使是实际情况，但如果组织冗余对公司的发展我不产生影响，我们还需要花大量人力物力去解决吗？也就是所A顾问没有说清楚这个问题到底会带来多大的影响，作为老板就不知道这个问题是否值得被解决。

我们来看B怎么说，意思是公司的目标是在行业中取得成功，在目前的行业环境下，取得成功关键是……。如果你是老板听到这里你会有什么想法吗？我会想“你说的很有道理，但是怎么了？我们公司难道不是一直朝着这个方向努力的吗？”

这时候，B又告诉你，老板大人：“其实不然，根据我们调查，这些成功的关键因素你们没有做到，而且正在脱离了成功的轨道。因为这些这些数据都能证明这一切。”这时候老板心里肯定一惊，那咋办，你有解决方法吗？有啊，机智的B马上献上自己的建议，这样的汇报老板怎么会不认同呢？

【细化行动步骤】

B的思路是摆出一个公司的渴望，可以理解成是希望达成的目标，给出通往目标路上的几个关键点，指出现在公司情况违背了这几个关键点，所以产生了冲突，实现目标堪忧啊，在这么危机的情况下给出建议，汇报就完成了。按步骤来就是1.希望达成的目标，及实现目标的关键  2.目前企业出现的哪些问题违背了关键点  3.给建议

当然在商业环境中，我们也不能拍脑袋做事，所以讲事实摆证据很重要。如果B没有给出数据的支持，我就会对B的提案产生质疑，我会说：“你说我们公司有问题就有问题吗？拿出你的证据来。”，这也是拆页片段括号中的内容，给出数据作为支持，比如说要说明恶性竞争，那么到底是哪几家在竞争，价格分别是多少，你要拿得出事实，那么你的这些结论才站得住脚

【A3指令】

假设你是这家咖啡店的管理人员，你们老板年初定下的小目标是这年完成100万的销售小目标，但是呢半年过去了，总销售额却只有20万。老板要求你下周一做个提案，对目前情况做一个诊断。根据刚刚细化的三个步骤，来思考下如何提案。

我们重点是运用三个步骤，不是判断你给出的方案符不符合现实情况，你的数据到底准不准确，考量的不是这个。我给大家一些经营咖啡厅的关键点，供大家参考，比如说有卖的产品的口味、定价、提供的服务、店的特色、主题、经营时间、活动促销、线上线下渠道等等。根据这三个步骤来思考，然后进行下分享。

讨论中的引导：重点是运用这三个步骤，而不在于分析咖啡店发生了什么问题。最好是给到一些数据，来支持下你的结论。

【A3演练】

学习者1：如果我要向老板汇报，我们的目标是完成年底100万的销售额（希望达成的目标），达成这个销售额的关键是经营时间（达成目标的关键点），现在发现一个问题，就是我们经营的时间不是很合理（违背关键点的问题），所以我们要调整我们的经营时间，我们的经营时间是上午10点到下午5点，这个时间安排会错失掉一些客人，所以我们建议把时间做适当的延长，早上9点开始到下午6点，或者更晚一点结束（建议）。因为我们做过一些观察，早上9点的人次已经达到上千，这个时候周围开的咖啡店不多，就三四家，所以我们提早到9点的话会增加客源，提高销售额。（数据）

点评：咖啡店延迟结束时间到6点，如果这个建议能够有数据支持的话会更好

学习者2：假如要向老板汇报，我认为我们认为最大的问题是客流量不够，我们可以看到咖啡店的桌椅太少，客人都是进来看看就走，没办法坐下来消费（问题）。所以我们觉得这个是最大的问题。我们给的建议是200平的场地，50%作为场地，给散客用。另外划一两块区域做集中活动的用途，比如30-50人的一个活动场地，那活动呢每次都有2000-3000的营业额（建议），如果1个月有10场的话，就有2-3万的销售额，半年就能完成目标的20%-30%，如果散客能多一点的话，100万的目标就比较容易达到。

引导：那你刚刚的提案中，达成目标的关键点是什么？我从你们刚刚的描述中我认为，客流量是关键点，所以应该告诉你的老板，如果客流量不足的话，100万的销售目标很可能达不成，那目前情况就是客流量不足，接着再提出你们的建议。而不是一下子就说出问题，因为不说出这个问题会带来多大影响的话，老板不会认为这是个值得被解决的问题。

学习者3：我们的目标是达成100万的年销售量（目标），我们认为实现的关键是人流量（关键点），出现的问题是人流量不够，消费人数少（问题），我们的建议是可以做线上的销售，比如说外卖。（建议）

点评：如果能有一些数据的支持，这个提案就比较完整了。

从刚刚的分享中呢，我为什么一直在强调关键点，因为只有从这个关键点下手找到目前问题与关键点之间的冲突，有了冲突，老板才会觉得这是一个危机性的问题，才会去听你的建议。那么今天我的拆书就到这里，谢谢大家！