拆页一：《沟通的方法》P10---反向叙述

原文：

大部分时候，只要我们梳理清楚事实和情绪，就可以判断对方的期待。但有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难判断出他内心真实的意图。这是我们就要利用反向叙述法去挖掘更多信息。

所谓反向叙述，是按自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听获得的信息，请对方做一个确认。

拆页1的讲解：

What：如果在沟通过程中，能很快地了解对方的需求，那沟通是很顺畅的，但很多时候，我们常常会遇到对方表达模糊、信息不足的情况下，如果我们凭自己的猜测去行动，很容易南辕北辙。

Why：我们不得不承认在面对级别比你高的人，或对方情绪不佳的时候，通过反向叙述来确认对方的需求，是不容易的。但这一步是非常重要的。特别是职场新人，面对领导的压力，很多时候会选择逃避，不敢追问下去，一个人呆着在那里纠结、内耗。最后做出的东西不仅不符合领导的要求，还白白浪费时间和心力。（不这样做的坏处）

通过反向叙述把单向的倾听变成了双向的对话，通过我们的主动反馈，引导对方把“潜台词”说出来，确保双方在同一频道上。（这样做的好处）

How：（细化步骤）如何做？

1. 响应情绪：点破并承认对方话语中流露出的“情绪”，给予回应。用“我知道，你肯定很着急”，这句话就够了，点破后立马进入第三步，不停留。不能说：“你别生气，你别着急”这是在否定对方的情绪。响应情绪的目的是让对方明白我理解你的处境，提示对方从不良情绪中走出来，专注于解决问题而不是沉迷情绪。

2.确认事实：用自己的话，清晰地重述你听到的、了解到“事实”部分。

3.明确行动：按照前面的信息，把对方的期待翻译成接下来的行动，并按他的期待做出了行动规划。

案例分享：

我还记得我初入职场时候的场景，领导让我提供一个报告给他，她看完报告后说：“小余，你是怎么做的？这么简单的东西，你再看看！”

【错误做法】：我心里一紧，默默回去把所有的数据重新核算了一遍，耗了半天，不知道领导要啥，心底哪个内耗呀。最后领导都催了，不得已提交上去结果根本不是领导想要的。我发现我现在或多或少也有这个问题。有时候在接任务的时候不太会问清目的，等到去做的时候再去问。这样耽误了时间和事情进度，领导多多少少会有些意见的。

【使用反向叙述法示意】更好方法是：

我：“好的领导。我知道我们没做好，让你着急了（识别并点破情绪）。跟你确认下您说的是第三页的销售数据对吧？（确认事实）您是觉得这个数据的准确性有问题，需要我重新核实？还是觉得它的呈现方式不够直观，希望我把它可视化，做成图表？（明确行动，提出两种猜测供选择）”

领导：“不是准确性，是觉得做成图表会更清晰，你改一下吧。”

结果：一次简短的确认，节省了大量无效劳动和时间消耗，精准地满足了领导的期待。

预防异议：还有人认为反向叙述严格按3个步骤，是否显得机械化，僵化，特别是在非正式对话中，实际“3个步骤”在特殊情况下是可以灵活使用。例如在紧急场合可以先确认事实，后续再补情绪响应，都是可以的。如果对方的表达没有带有很多情绪的词时，不用相应情绪，直接进行确认事实和明确行动。

Where：在对方给出的信息比较少时，用反向叙述方法。不适用于信息很清晰明了的时候，再三追问会引起对方的反感.。

生活中的例子：

上周六7点孩子醒了在床上玩手机不起床，我就催促他起床做作业，因为9点要去踢足球。早上做作业是效率最高的。他不愿意起床，就生气了也不吃早饭就去踢球去了。踢完球回来十一点半，一回来就跑到厨房一看，生气地对我说：“怎么还不作饭？！”（识别情绪）

我知道他肯定饿了，我说：“不赌气了？（点破情绪）饿了吧？（确认事实）想吃什么？西红柿鸡蛋面，还是米饭+小炒黄牛肉？”（确认事实）

他还在思考下：“嗯？”

“面条20分钟内就能吃上，米饭要等1个小时，你选择哪个？”我补充道。（进一步确认事实）

“面条吧。”（明确行动）

然后我就去准备面条了，这件事很快就过去了。

拆页一:A1:“请大家回想一个近期因信息不明确导致沟通不畅的场景。你当时是如何处理的？

如果使用反向叙述法，你会怎么做？请在便签上写下你的思考。”

给3分钟做一个反思写在你的第二张便签上，然后请一个朋友分享一下。

包子老师分享：这让我想起来上周给学生辅导参赛作品，设计到的PPT需要做一个修改,跟他们说了要修改的地方，还是没有修改。后续又跟他们沟通，把每一处需要修改的地方都标识出来（确认事实），跟他们反复确认修改的方向和结果（明确行动）。这个是作为一个领导的角色、导师的角色跟他们做一个反向叙述的沟通确认。

《沟通的方法》P85-86---在不合理需求前展现建设性

我们可以在一个具体的场景里看，需求不合理的问题可以如何解决。

领导向管理食堂的小杨提要求：“员工老对我们食堂不满意，能不能保证每天两个荤菜啊？”小杨一听就知道要求不合理，因为物价一直在涨，预算没法保证每天两个荤菜。但如果他只是在心里嘀咕，“瞎提要求，你懂吗就提？你行你上啊”，而不采取任何行动的话，沟通的建设性就消失了。

通过学习结构化倾听法，我们应该知道，领导提这个要求，不是非得加两个荤菜，而是想解决员工对菜品不满意的问题。这个时候，小杨作为管理食堂的专家，应该调用自己的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案：“领导，我明白，员工觉得咱们食堂菜品不够丰富。这样，在预算不变的前提下，我们每周搞两个主题日，按照24个节气，每个节气都推出一个时令食物。该吃元宵吃元宵，该包粽子包粽子，而且还可以开放给员工来参与。这样，不仅菜品显得丰富了，餐饮还可以变成员工文化生活的一部分。您觉得怎么样？”

很多情况下，是我们自己用“不可能”三个字遮蔽了提出新方案的可能性。对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的时候——我们要把看似不合理的要求拆解成一级级可以持续行动的阶梯。

当然了，也有一些要求，我们就是没办法做到，或者没有权力决定。这个时候又怎么办呢？

假设客户提了五个要求，小杨说：“行，这些要求我都记下来了。我回去商量。”或许小杨确实没法全权定夺，但这个回复会显得他特别无能——轻飘飘的一句“回去商量”就把活接走了，客户会觉得特别没有安全感：既然你啥决策权都没有，那下次我直接跟能决策的人谈吧。

这种情况下，你还是要用“可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈”这个公式，表现你沟通的建设性：“这五个要求我都记下来了，我们特别重视您的需求。现在我当场能定下的是前两条，我给您说说我的打算。第三条，主要跟我们财务部有关系，我今天晚上立即跟我们财务总监开会。第四条和第五条我得问总经理，您给我点时间，确认完我跟您同步。”

你其实还是需要回去商量，但因为你把这些需求拆解成了一级级行动阶梯，对方就有了掌控感，你们双方就更容易合作。同时，你在客户心目中的威信也不一样了。也就是说，建设性不是要给别人提供什么方便，而是为了你自己把事儿做成。

第二个拆页的讲解：

What：当对方（如领导、客户）提出一个看似不合理的要求时，我们很容易陷入“这不可能”的思维定式，从而让沟通陷入僵局。此时，关键不在于争辩需求本身是否合理，而在于洞悉对方提出需求背后的真实目的，并运用我们的专业能力，将要求转化为可执行的行动方案。这个方法的核心在于，将沟通从“判断题”（行或不行）转变为“应用题”（如何实现目标）。它考验的不是我们的反驳能力，而是我们翻译需求、拆解问题和构建路径的能力。

Why：空谈理念而无具体行动方案，沟通就是无效的。而光说不做，让对方感到失望和愤怒，从而让人失去对你的信任，产生信任危机。面对不合理需求，一味拒绝，一味说做不到，不免让对方会对你的专业性产生怀疑。建设性的沟通是我们最有力的专业武器。

How：

第一步：翻译需求，锁定真实目标。案例中不要聚焦于对方提出的“解决方案”（如“每天两个荤菜”），而是去思考这个方案背后想解决的“问题”或“感受”（如“员工对菜品不满意”）。使用结构化倾听，听出对方的“情绪”（不满）和“期待”（提升满意度），而非仅仅接收“事实”（要求两个荤菜），最后通过询问明确行动方向。

第二步：重构方案，提供行动阶梯。基于锁定的真实目标，利用自己的专业知识和资源，提出一个新的、在约束条件下（如预算）可行的替代方案。这个方案应该是一个有步骤、可持续的计划，而不是一个孤立的点。告诉对方“您关心的这个问题，我们可以通过另一种更优的路径来解决”。“我们在不同节气，推出不同时令菜品，而且开放给员工，增加参与感”

第三步：即时反馈，建立掌控感。当你无法立即满足所有要求时，不要只说“我回去商量”。而是要立即拆解需求，明确给出“我现在能做什么”、“我下一步要做什么”以及“我何时给您反馈”。通过主动提供清晰的行动节点和反馈计划，把不确定的等待变成有预期的进程，从而给对方带来掌控感和安全感。

案例分享：

去年我们公司上线了一个费用报销系统，把所有费用都归集在这个系统实现提报、审批和支付，最后生成凭证。在今年6月这个系统其实处于验收阶段了。但我们领导基于发票勾选问题，向项目经理提了一个要求：让生成凭证时，自动向税务系统勾选发票，实现发票和入账同步进行。”这个功能在这个系统的宣传中是可以实现的，但当时并没有写入我们系统上线功能验收要求内容里。

当时客户经理并没有轻飘飘的说：“好的，您的要求我记下了，我回去和我们团队商量一下再回复您。”

他是这样回复的：【展现建设性的三步走】

项目经理：“王总，非常感谢您提出这些宝贵的想法。增加这一功能确实能让产品更具竞争力（先认同目标）。我也理解你的需求是实现发票的自动勾选认证，减少手工操作。（明确需求）目前我们上线的这一版是不带这项功能的。同时实现这一功能的需要后台开发，后续测试，势必会影响我们费控系统的正常项目工期的。”

“如果不想影响费控项目工期，我这边有个替代方案，（重构方案）这边有个小程序是可以实现发票实时勾选推送的。前几个月免费，但后续会是收费，你可以先试用体验一下。如果觉得可以，我们再另立项目讨论细节”（展现行动阶梯）。”

“另外，坚持需要发票勾选功能与费控系统一体，我今天下午就立即组织技术、产品和测试负责人开一个紧急会议，输出一份详细的《需求变更影响评估报告》，里面会包含详细的工时、成本和新的排期。（重构方案+行动阶梯）”

“明天上午10点，我会把两个不同方案的报告发您，并和您开一个15分钟的短会，一起确定最终的方案。您看这样可以吗？”（实时反馈）

结果：虽然提的需求没能立刻得到全部应允，但清晰地看到了项目经理的专业、主动和掌控力。让我们知道问题正在被积极处理，并且有明确的时间点可以期待反馈，不安全感被降到最低。

Where：在职场中，面对客户，模糊而困难的任务时，需要我们转换思路，找到我们的建设性。有时候领导布置一个任务，其实他自己也不知道需要什么个结果，这就需要我们建设性就显得格外重要了。

A3促进参与

一个场景：老板王总对财务部领导李总，说：“十一月了，你们把明年公司整体预算做一下，1月中旬要给到我。”财务李总当然知道预算不是财务一个部门做出来的，是要各个部门配合的。你是财务李总，你会接这个活？

下面请两人一组，一人扮演王总，一人扮演李总。李总需使用‘建设性三步法’回应王总的预算任务要求，重点展示如何将模糊任务转化为具体行动。

现场演练：（亚琴老师扮演老板王总、包子老师扮演李总）

王总：十一月了，你们把明年公司整体预算做一下，1月中旬要给到我！

李总：这个我一个人干不出来，需要其他部门一起配合。另外你需要什么时候定最后的结果？（明确目标）

王总：1月10号吧。

李总：预算定多少？哪个部门可以多一点，哪个部门可以少一点？（明确目标）

王总：总预算比去年减少3%左右。

李总：王总，我现在已经把各部门的预算总体方案的第一版预算数据汇总出来了，你看下满意吗？（行动方案+反馈）

王总：这个利润增长有点少，至少要增长10%吧。

李总：那有2个方案：第一用收入增长拉升利润，那这边需要增加投入。第二个方案，减少支出。你看哪个部分可以控制下？（重构方案，提供行动阶梯）

王总：扩大投资吧。

五：A2:催化运用

设想一下，在未来的一月里或一周里，有没有领导提出模糊的任务或者比较困难的任务，让你来完成。

比如领导要求你去请王一博给公司产品代言。你怎么处理？

领导抱怨花了那么多钱在团建，效果却不好。要你负责改善，怎么处理？

客户在不增加预算的情况下，要求增加产品的功能，你如何应对？

市场部经理对设计师说：“这个海报，我要五彩斑斓的黑，而且要体现出高级感，今天下班前就要。”你是设计师，怎么处理？

请加工一个具体的场景，试着用在不合理要求下展现你的建设性的三步法来拆解任务。请在你的便签上写出来，3分钟后找人分享下。

亚琴老师分享：

背景：亚琴老师是一个金钱关系教练。客户要求三个月挣到100万。

亚琴：一般我们的方案是我们不保证结果，只是保证你执行的心理状态。之前的方案是按次的方式来咨询。如果你一定要拿到100万目标的(明确需求)，我们需要修改方案，方案变成结果导向的，那咨询费也需要修改。我们会以私教陪跑的方式根据你的自身条件制定不同的方案。（重构方案）我们先梳理你身边的资源，看看哪种方式更好。(行动阶梯）。根据方案我们先执行一个月看看结果再做调整（行动阶梯）。这其中我们实时保持沟通。（不断反馈）

结语：总结一下今天的2个小拆页，第一个是在有限信息下通过反向叙述的“响应情绪---确认事实---明确行动”三步骤确认对方的需求，第二个是把不合理需求转换解锁为真实需求+持续的行动阶梯+不断反馈三步，让我们的愿景落地。让我们说的好，做的到，职场越来越好。好了今天的分享就到此结束，感谢大家的配合和参与。