R：原文片段——来源《高绩效教练》（原书第5版）P85-86

无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中，我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。


● 目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
● 现状分析（Reality），探索当前的状况。
● 方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。
● 该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。


这个顺序可以方便地形成助记符GROW，我会不断地提到它。因为选择和自我激励对成功至关重要，所以我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标，现状，选择，意愿。请参见图9中每个阶段的关键问题列表。

图9 GROW模型

这一顺序的假设是，四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，通常情况下，教练会被用于推进之前已经讨论过或已经开始讨论的任务或流程。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。GROW模型如此有效的一个因素就是这个框架是灵活的。

看到大家都已经阅读完成，下面我简单介绍一下这个片段的内容。

What：GROW模型是一个用于结构化教练对话的经典框架。它的核心价值在于通过四个逻辑阶段引导被教练者从模糊的目标走向清晰的行动承诺，从而有效提升个人或团队的绩效。


Why：那为什么要使用这个模型呢？
我们日常的很多讨论常常陷入只谈问题，不想目标或天马行空，没有行动的混乱状态。 grow 模型提供了一个清晰的对话地图，强制沟通，按照目标现状方案行动的逻辑流进行，这能避免会议和谈话偏离正轨，极大的提升沟通效率和质量。如果不使用这种结构化方法讨论，容易变得发散情绪化。


How：那我们如何应用这个模型？这个模型包含四个阶段：
❶ G（目标设定）：首先明确对话要达成的具体目标，这既是本次对话的终点，也可能关联更长期的愿景。关键问题是“你想要什么？”
❷ R（现状分析）：接着客观地探索当前所处的实际情况、拥有的资源和面临的障碍。关键问题是“你现在在哪儿？”
❸ O（方案选择）：然后基于目标与现状的差距， 头脑风暴出所有可能的选择和行动路径。关键问题是“你能做什么？”
❹ W（行动意愿）：最后将意向转化为实际行动，明确“具体要做什么、何时做、谁来做”，并确认执行者的内在意愿。关键问题是“你将要做什么？”


Where：什么情况下需要使用 grow 模型？
它主要适用于需要激发他人主动性、解决复杂问题、制定清晰的行动计划的各种教练管理、沟通和个人决策场景，但不太适用于需要明确指令、共情发散的创意或缺乏专业知识和信任的情况下。

【A1便签：激活经验】
我的经历：我老公在家待业，我特别着急，就经常问他：“你怎么还不找工作？你就不焦虑吗？”他觉得我一直叨叨，也很烦，就选择沉默。他一沉默，我就更生气了，开始一通输出：“你定个计划，别管什么工作先投一个，先动起来。”他觉得我不对，就反驳说：“乱投有用吗？投了也没人回复。”最后我俩话不投机半句多，不欢而散。

我的反思：现在回看，这次冲突恰恰是因为我完全逆转了GROW模型的顺序：
❶ 我直接从“W”开始：命令他“先动起来”，这是强行指定行动，剥夺了他的自主性。

❷ 我跳过了“O”：我没有给他任何探索自己选项的空间，直接给出了我唯一的方案——“别管什么工作先投一个”。

❸ 我忽视了“R”：我完全没有去了解他沉默背后的真实原因——是简历问题、市场寒冷、方向迷茫还是信心受挫？我没有探索现状。

❹ 我搞错了“G”：我个人的目标是“让他找到工作”，但本次对话的目标应该是与他共同确认一个我们都能接受的、本次沟通的具体目标，比如“理清你目前在找工作中遇到的最大困难是什么”。

这个反面案例让我深刻体会到，没有结构和共情的沟通，不仅无法推动事情，反而会破坏关系，让双方都陷入负面情绪的对抗中。


【A2便签：我的应用】
目标：通过使用GROW模型，做一次有效沟通，能让他从模糊的“找工作”目标和抗拒心理，转变为积极主动地行动。

我的行动：未来一周内，选择一个双方都情绪平稳的放松时刻，以邀请和支持的姿态进行一次对话。我将主要扮演提问者，而非指导者。

❶首先对齐我们的对话目标：可以这样开场：“我注意到你最近在找工作上好像有些困扰，我也很想支持你。我们花半小时聊聊，你希望聊完之后，能得到一个什么样的具体结果呢？ 是明确三个可能的投递方向，还是搞清楚简历哪里可以优化，或者是其他什么？”将对话目标的主导权交给他，确保这是我们共同的目标，而不是我的质问。

❷分析现状：我会问：“到目前为止，你为找工作做了哪些探索和努力呢？ 感觉哪部分比较顺利，哪部分让你觉得卡住了？”“你感觉现在最大的困难是什么？”“从你的角度看，我们现在有哪些资源可以利用？” 通过提问帮他梳理现状，也让我自己从“评判者”转变为“理解者”，全面看清问题所在。

❸方案选择：我会鼓励他：“抛开所有限制，你觉得为了解决我们刚才谈到的问题，都有可能做些什么？ 哪怕听起来有点不靠谱，我们先都列出来。”我们一起头脑风暴，重点是鼓励他多想，而不是我给方案。

❹行动意愿：把决策权交给他，让他自己选择并承诺一个“最小可行行动”。我可以说：“从你觉得最值得试的方案里，你接下来具体想先做哪一件？”“你打算什么时候开始做？第一步是什么？ 需要我提供什么样的支持？”