《复盘: 对过去的事情做思维演练》P16-18

复盘的关键是推演

在第一眼看来，很多人觉得复盘也没什么特殊，不就是总结经验教训吗?

真的是这样吗?

当然不是。

如果复盘只是一个哗众取宠的词语，柳传志完全没必要在联想的管理中引进复盘这种方法，并将其作为联想的三大方法论之一，更不会要求联想集团全球的每个员工都认真学习复盘，“与复盘同呼吸共命运”。

事实上，总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵

总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。

复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法。确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为，等等，帮助今后把事情做好、做对。

可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。

【What】

今天的第一个片段先给大家介绍了复盘这个工具，什么是复盘呢？简单来说，就是对过去发生的事情来回顾，通过分析探求新的可能性，改善提升，避免重复犯错。

【Why】

有人说，成年人的世界，拼的是“复盘思维”。如果之前是“摸着石头过河”的，那“过河”之后，就要把“石头”找出来，方便以后随时“过河”。无论你的经历是成功与失败，我们可以用复盘去传承经验，总结规律，这是一个不断学习、反思、提炼和持续提高的过程，让你更快向上成长，否则，时光匆匆，但你似乎都停滞不前，弯路照走，错误照犯，信任、成功也将越来越远。

【what对比概念和匹配例子，互动】

那片段也提到了另外一个行为，是什么呢？（总结）。

是的，片段中提到了总结这个行为。总结是什么呢？总结是对已发生事件的梳理，包括对过程中发生的行为、结果进行描述、分析和归纳。它会考虑到类似重要环节等发生。而复盘是在总结的基础上，还有进一步去考虑当前问题下的不同新的可能性，有没有改善空间，下一次遇到这样类似的情况，可以有怎样的提升计划来规避问题，提高效果。

总结和复盘这两个概念，的确很多人容易弄混淆，那我们通过例子来分析下如何区分复盘和总结。

（案例1）-内部会议上，领导让大家说说上周员工团建情况，张三发言说：上周五150个人去参加了浙江徽杭古道团建，大家反馈相当好。这次小王一个人前期做了大量沟通和协调工作，虽然因为经验不足，没考虑天气和住宿安排，多花点了时间，但整体还算完成组织交代的任务。请问，他这个是在复盘吗？

-学习者：不是。

-对，为什么不是呢？

-学习者：有点像总结。

-是的，有点像总结。因为他主要对已经发生的行为和结果进行回顾、有一些分析和归纳（关键点1），但他没有去就提到的问题探究更多可能性或者新的方法，比如说他可以这样探究：如果小王1个人事情太多，我可以让负责日常行政的小方也参与项目组，她在天气预案和住宿名单上更有经验，借助她的专业可以考虑，或者我让小王定期在部门内汇报下进展，听听团队其他人意见，可能这次活动会更好。

-好的，那如果他也加了些探究，说：其实我这块应该让行政小方加入的，借助她的专业，可能这些问题可以提前规避。这样算完整的复盘吗？

-学习者：有点像了，但是好像还不完整。

-是的，就像马老师说的，张三已经回顾了事件过程，探究了不同可能，但这还不是一个完整的复盘。因为完整复盘最终目的是改善提升方案的（关键点3），那就是下一次我们团队在负责团建时，具体我们应该怎么改善，怎样让大家反馈更好。

比如，张三在以上基础上说：下一次如果类似百人以上的团建活动，我们还是要组个专项工作组，大家专业分工，协同合作，定期也汇报下活动安排进展，这样方案可以更加完善，也能提前做好相应准备与安排，更好的提高员工幸福感和凝聚力。

大家觉得这样的是完整的复盘了吗？

-学习者：是的。

【How-行动步骤】

所以，通过以上例子的分析和关键点的梳理，我们可以总结出复盘的3个关键步骤：

1、回顾事件过程

将已经完成的事情，在从头到尾回顾一下，从目标、行为、结果、差距、特殊情况等一一描述、分析和归纳，完整的回顾好过去。

2、探究不同可能

我们通过第一步的动作具体来看现在这么做是这样的结果，有什么规律，那是否还有其他不同的路径，不同的措施，这样的路径和措施是否可行，是否会让结果更加好？

3、改善提升方案

如果重来，我会怎么做？以后遇到类似的事情又可以怎么做？主要通过哪些具体的事情或计划来更好地改善提升？

【举例】

最近因为我们有一个外地项目，在分配上跟领导的意见有点分歧，现场沟通的时候其实有点不愉快，所以整个下午办公室其实都是低气压，那么不说话，下班回到家，我也心里做了一个复盘。

第一，回顾事件过程。

因为项目需求多变，再加上我们目前的工作量已经符合了领导在没有沟通情况下直接通知我，需要以我们集团公司的名义去协调以及已经对接速成的两家公司工作，我当时表示有这个必要性吗？他们都已经对接得很好，为什么我要中间去干涉人家也没有需求，我工作量那么大，领导直接打断我的话，当前就转了一个他和他的别人的对话给我说，我已经联系好了，你直接去做就行了。你要保证对接好，我当时就火了，我保证啥？我现在我们小组已经加班加点了，我还要去对接，要不你拉个群，你跟负责人都说一下，我再来操作。领导说那是你的事情，我要的是结果，当时我心里就开始默念三字经了，所以我很有情绪。

第二，探究不同可能

基于第一步回顾看到不和谐的结果以及我个人的情绪情况，我觉得我当时其实可以先听听领导的要求，尝试着联系了解情况之后，我来评估一下工作量，再找时间和领导沟通，或者对于这样一个新任务了解，多了解一些领导的初衷和期待，然后再提出其他可以实现他想法的建议，或者也可以我先梳理一下内部的资源对吧？看哪些工作可以优化的，然后我可以转到新的支持工作来完成领导要求。总之在直接拒绝和带着情绪沟通之前，还是有很多办法可以选的。

第三,改善提升方案

接下来一个月之内，我觉得我首先情绪管理向上管理这数据得看起来让自己更耐心更专业，同时就该项事项来说，我可以先对接沟通，在这周内根据进展同步梳理我们内部的一些工作的情况紧急程度，跟领导达成共识之后，启动内部计划工作，也可以强化一些向上沟通的机制。比如说我每周我跟领导汇报一下我现在什么工作对吧？让领导随时了解一下，合理分工。

【预防异议】

可能有小伙伴会觉得这复盘好难啊，我平时工作或生活中都要这么深刻的去复盘吗？如果你想提升更快，我们可以从复盘过去开始。当它内化为一种习惯时，你可能觉得很容易完成一次完整复盘，甚至有时候都不需要刻意去一步两步，你可能直接开始思考并得出改善提升方案了。

【适用边界】

复盘适用范围很广，生活、工作、学习都可以复盘，小事小复盘，大事大复盘，可以复盘个人，复盘他人，还可以团队复盘，主要是过去的事情进行复盘，如果还没发生那就不能用复盘动作来开展了。

通过以上的分享，相信伙伴们也学会了复盘的关键三步骤。接下来，请在场的各位现场运用一下，我们现在来做一个练习，请大家在小组内开展讨论，共同编一个未来一周内可能发生的去帮助他人复盘的小剧本。

角色是你和你的朋友，设计出背景、人物、情节变化（包括：起因、经过、结果）和当时双方的对话等，背景是你未来很有可能遇到的场景。

比如：朋友跟你说：

她这次马拉松错过了但她还想下次参加

今年减肥失败了但她想减肥啊

工作上销售目标又没有完成，被老板骂惨了但马上又得考核目标制定了

……

为了帮助你朋友不郁闷，更快的提升，你可以想象下类似的场景，和她一起复盘。在场景里，其中部分对话体现出我们今天学习的复盘的关键三步骤（回顾事实过程、探究不同可能、改善提升方案）。

大家可以先思考讨论，然后将剧本摘要写在纸上， 5分钟后我会邀请小组派代表来分享。如果有什么不明白的，我们可以随时交流。

时间到，下面我们请1位小伙伴来分享你们讨论的剧本，时间2分钟。
好，这边王老师，我们来听听她的分享（鼓掌）

学习者：我先讲我就讲减肥这个事情。

第一步：回顾事件过程
因为我知道在我家是有家族遗传的，所以我对于这件事情会对自己说：

A: 哈哈，你看我们家就是有肥胖基因的，不可能像马老师这么苗条。
B:知道啊，那就减肥这件事情，你主要做了什么呢？

A:好吧，我只爱美，想瘦下来，但是好像我也没做什么。比如说充足睡眠，运动啥的这些都没做。
B:所以我们既然要减肥，就要行动起来。

第二步：探究不同可能
B：我们一起来看看有哪些不一样的途径呢

A: 无外乎饮食，饮食节制、控食要控。

B:具体是什么样的呢？
A:首先饮食上至少要按照金字塔原则就是主食，然后肉，然后还有菜。我之前看了一个，他们说要先吃蔬菜，先喝汤，再吃蔬菜，再吃肉，最后吃米饭，在吃饭之前要喝点水，多学习些营养学的知识。
运动上可以恢复长跑，但是我身体代谢很慢，所以我是龟速跑，比人家走还慢，但是至少要动起来了。
睡觉因为我家小孩估计要到12点才能睡觉，我也会陪着晚一点，这是我只能确保说是12点之前睡觉，保持规律吧。

第三步：改善提升

B.可以在过程中看看哪里再加强的。比如说那个运动，我的跑其实还是不符合的要求的，他要达到规定的心率，后续可以优化下我的跑步，也可以请教些专业人士。

A.是的，这点都可以结合起来看。

好，非常感谢老师，刚才老师其实第一个回顾事情过程，这个很明白，因为基本没做什么，所以减肥一直没成功，我们也可以具体说些已经做了哪些工作，做了哪些尝试或努力，但是最后结果还是失败了。然后第二步，探究不同可能，老师讲了很多方式，这些都有可能帮助减肥成功。第三步再说这些可能性当中哪一些是适合你的改善提升，然后再到具体方式，然后可能在我们探究的时候就已经给到一个改善提升，哪里不适合，哪里可以再加强，甚至可以再优化具体的行动计划，最终尽量接近成功。比如说这个月我没有减肥成功，但下一次我有改革方案之后，我10斤可能就很容易会体现为2斤3斤成功减肥。

其实刚刚我们学习了复盘的关键三步骤，可能大家刚刚整个演练过程在第二步第三步其实有点难的，怎么样去探究不同可能，怎么样去改善提升，这两步，好像我们操过程中有点不能不容易操作，这个的确是需要一点经验的积累。

【学习目标2】那么接下来，我们可以看看复盘中如何用提问的方法帮助我们去找到真正的原因、探究不同可能，更快找到那个改善提升方案。

这两个片段是并列关系，片段1讲的是复盘关键三步骤，而片段2是讲的具体可以参考并使用的办法。我们再一起学习下。

在阅读拆页前，做一份简单的自测表，请你回想在日常复盘中，分析原因时的提问表现，1分是完全不符合，5分是非常符合。请大家不做深度思考，凭第一直觉打分，最后算下总分。做完的伙伴示意我下。

复盘结论的得出,是否有过3次以上的连续的why或者 why not的追间

复盘得出的结论，至少应该有过3次以上的连续的why或者why not的询问。

如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找出真正的原因。

人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象直接抓住本质，想要一次就得出结论，除非是天才，否则就只能交给上帝了。

探寻问题背后的问题，找出答案之后的答案，这就是追问的目的。

一家公司的产品销路很好，但是，商场中却常常断货。渠道负责人在回公司开会的时候，就这个问题提出了质疑：为什么会多次断货?

发货人员说:“因为库房没有入库。”库房管理人员说:“为生产厂家没有做完。”负责生产的人说:“最近这家工厂业务比较多，所以出货速度慢了。”

负责人问:“一般来说，不是平均7天就可以出货吗?现在15天了，时间增长了一倍，还不能制造出来，也有点说不过去吧?”负责生产的人说:“我们的制造费用比校低，工厂更愿意做其他家的活，我们的活只是在有空的时候才做。”

负责人问:“为什么不能提高制造费用?而且，这家工厂我们一年给他的钱也不少了，我们这样的大客户难道不能有更好的待遇?”负责生产的人说:“跟他们也沟通过，但是他们说做不出来，我们也不可能自己动手做。”

负责人问:“断货不是一次两次，这次说是业务多所以时间长，4月份断过一次，7月、8月连续两次断货，那时候并不是旺季，为什么也断了呢?”负责生产的人说:“4月份是因为我们给资料晚了，老板没签字。7月、8月，是因为准备的材料不够，调找材料花了时间。”

负责人问:“后面还会不会断货?有什么手段和措施?”负责生产的人说:“后面会不会断货，还不清楚。

不过这段时间以来发生的事情，有这样一些信息，我希望大家沟通下。第一，加货要填加货单，不能打个电话、发个短信甚至是在QQ上说加货就加货。时间紧，我相信填个单子的时间是有的，而且公司有现成的単子，有了单子我们好找老板签字。第二，最近通货膨胀厉害，工人的价钱也涨了，什么都在涨价，我们给的工钱是不是也应该考虑提一下，否则大多数的工厂都不会接我们的单子。第三，在明年的时候，公司是不是做个预算，看看大概有多少货要生产，这样一方面我们可以组织一些厂家进行投标，确定几家主要的生产商。另一方面，我们也可以做好材料准备，知道大约要备多少货的原材料，免得当时当刻去买，这样也可以降低成本。”老板说:“你做个方案，我们周三会议讨论一下。”

多问几次，对于复盘得出真正的结论只有好处没有坏处。

【What】

通过第一片段，大家已经基本知道了复盘关键的三个步骤，也知道复盘最终是要得到改善提升计划，更好地为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩的。为了更好地展开复盘，第二个片段强调了提问的方法。

【Why】

通过连续提问，深入挖掘问题背后的原因，可以揭露导致问题的根本原因，并据此制定更有效的解决策略。否则复盘工作只会浮于表面，形式上好像复盘了，可能没有得到真正有效的结论，指导意义也不会很大。

第二个片段强调了提问的方法，而且阐述了一个完整的复盘小故事，负责人通过一系列的提问复盘了总是断货事件，并最终找到了较为确定的结论和提升计划。那我们一起来分析下负责人是怎么做的。

【How-行动步骤-互动】

产品卖的非常好，但是仓库后台总断货，供不上，当前大环境下，如果你是渠道负责人，你会怎么样？片段中的这个负责人她有没有发火，或者质问张三李四无能，追究责任？

（没有）

是的，他没有先追究谁的责任，他只是就断货这个当前的问题提问了，他只是找到根本原因来解决问题。这其实就是复盘提问中非常重要的一点“摆正心态就事论事（步骤1）。

我们看到整个过程中他没有质问或者带着情绪去指责，贴标签，他只是围绕着事情本身去提问。

也不用怕大家尴尬或者得罪别人对吧？
（是的）

那我们再来看具体他是怎么开展追问的。有哪些角度呢？
第一个问题：“为什么会断货？”这个提问是从哪个角度来提问的呢？

（结果）。

是的，这个他作为负责人看到的结果，看到的一个事件的基本信息。有客户要的，但没货了。

（是的）

对，所以我们可以理解为事情的基本信息，属于信息层面的提问。为什么会有这样的结果来提问了解基本事实（步骤2-角度1）

第二个问题：一般来说，不是平均7天就可以出货吗?现在15天了，时间增长了一倍，还不能制造出来，也有点说不过去吧? 这个问题就是在问：为什么花了一倍的时间还不能制造出来？大家觉得是从哪个角度来提问的呢？

（原因）

嗯，这是个渠道负责人，肯定也是身经百战或者有一定经验的，他基于他的经验在质疑他人分析的原因，因为他们的说法与他了解到的事实之间，存在逻辑上的冲突，或者简单来说不合理，是吧？

（是的）

对的，那可以归纳为逻辑层面的提问，也就是针对事件中不合理的部分进行提问。（步骤2-角度2）

第三个问题：他问：为什么不能提高制造费用?负责人抛出了一个方向：提高制造费用，这个是方式当前使用了吗？

（没有）

是的，负责人是在假设这个方案，想了解这个可行性，所以他在通过假设性提问来提供解决方案（步骤2-角度3）。

第四个问题：他问：那时候并不是旺季，为什么也断了呢?”这个问题其实和第二个问题有类似，都是针对不合理的地方进行逻辑上提问，我们就不展开赘述。

通过以上不同角度连续追问后，当负责人最后问到后面还会不会断货?有什么手段和措施?”时，因为问题难点其实已经暴露出来了，大家看到了其中可以改善或提升的点，那改进方案也可以草拟了。

最后我们来看整个提问中，提问方式是怎样的，疑问句多还是反问句多呢？

疑问句多。

是的，我们在提问时要尽量多的用疑问句，反问句可能比较适合在假设性问题，就是有些不同解决方案时可以反问了解下，但需要尽量慎重或少问，以免有质问，激化矛盾的风险（步骤3）

这样也算个原因吗？“难道你只能想到这个原因吗？大家可以想象下，这个问题下，一般下属还会继续说话吗？

所以我们提问句式也要注意少用反问句，多问疑问句去了解问题原因。

那通过上面分析，我们总结出复盘时提问三个方法：

1.平心问：就是摆正心态就事论事，不怕别人尴尬。

比如说我们在开会时可以说这次复盘主要希望大家就事论事，我们对事不对人，不要人身攻击，推诿扯皮，责怪他人，是要一起来看过去这个事情的过程，更好地找到根本原因，指导我们以后的工作。

2.问什么：从信息层面，逻辑层面和假设层面等不同角度追问，直至问到根本原因或症结了解为止。

信息层面主要是可以让我们了解，回顾事实，最典型的就是常见的5W1H：原因（Why）、事件（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How），这个好像我们看的侦探或破案片，案件重演。

逻辑层面：主要是按逻辑理顺事实，遇到逻辑不符，不合理的事情需要问细节，为什么不一样呢？

假设层面：主要是探索不同方向的解决方案，尤其是基于信息，逻辑层面后还有哪些可能性，比如为什么我们没有想到这么做呢，如果我们那样做了会怎样呢？我们不能限于固有思维，可以突破些考虑假设问题，发现新的解决方案。

以上三个角度建议可以有一定顺序，先信息，后逻辑，然后假设，当然我们也可以根据实际情况必要的时候灵活采用不同角度。

3.怎么问：多问疑问句，少用反问句

这个比较好理解，刚才也提到了我们可以多提开放性的疑问句去了解事实，比如，为什么会有这样的情况？你觉得还有哪些原因？当时为什么没有那样做呢？

[举例]

给大家举个例子。

我们团队人才发展公众号一般计划是人才月报需要次月5日前发布。但是今年已经连续3个月都延迟了，月中才能发布上月月报。于是我组织团队召开复盘会议。

1，平心态

首先我摆正心态，抱着就事论事的心态来提问。会议前，我和团队小伙伴说这次开会主要是复盘人才月报发布事情，今天不是为了追究谁的责任，大家也不要有压力，觉得尴尬，我们主要是希望更好地解决当前问题，高效运营公众号。

2，问什么
我分别从信息层面、逻辑层面、假设层面提问。

我：为什么总不能准时发出月报呢？（信息层面）

负责素材收集的小方：各公司没有把他们本月的大事记发给我们。

负责公众号发布的小李说：各公司的素材一直变，不确认，我公众号内容没法做。

我：我记得你们每月20日不到就问各公司要素材了把，一般最多5天肯定确认了，毕竟他们内部每周都有例会都要汇报的，现在快2周为什么他们还没能递交上来呢？（逻辑层面）

小方:“他们手头工作多，不准时递交对他们也没有什么，他们一般都是最后一个才看我们的任务。”

我:“为什么不和他们重申我们的时间要求和重要性呢?人才发展也是领导们非常关注的内容。（假设层面）

小方:“跟他们也沟通过，但是他们说临近月底本来事情就多，而且月初一般都有假期，手头工作更忙了，那我们也不可能自己跑到20多家公司一一去收集。”

我:“我们2024年以来已经连续3个月没发布了，这次说有假期，工作堆起来了，2，4月份是有假期，3月初没有假期啊，为什么也没能发布呢？（逻辑层面）

小李:“3月份是因为我们月报初稿出晚了，张总那2天出差了，当时没确认，后来回来又提了些意见改了2天，所以晚了几天。

我:“那接下来4月份月报怎么办呢？5月初也是假期。怎么避免又出现类似问题？

小方:“我这边会收集素材时在和各公司人资负责人重申下我们的时间要求，每月28日前递交给我，避开假期可能性，否则我就当没有他们的素材，不帮他们宣传了。而且29日也在大群里把收集到几家通告下，让他们知道下重要性。

小李：我也提前准备好公众号模板和要点框架，先给张总初审，等小方素材来了，我直接填进去，张总审核的也会更快点。

我：好的，那把刚才说到时间节点以及内部审阅流程我们再梳理，并沟通到相关人员把。

3. 怎么问。

整个过程中我都提醒自己尽量不要使用反问句，比如说：你自己不会问吗？你不会和张总说下吗？你怎么知道他们忙呢？

多用一些疑问句，为什么没能发布？还有哪些措施？……

［where--适用边界]

复盘提问方法在个人复盘、他人复盘和团队复盘找原因和探究可行性时都是可以使用，尤其是处理一些复杂问题，需要我们抽丝剥茧找到背后的答案和本质原因。如果问题非常简单，有经验的一眼就知道，就没有必要连续追问了。

我们刚刚学习了复盘的提问方案，那么假设大家现在处在习惯用复盘来提升工作的组织里，大家都习惯了复盘这种方式，那么大家可以想下。对于你想复盘的事件来说，可能会有哪些瓶颈或者困难会让复盘进行不下去？

第1步：选择一个普遍的值得讨论的事例。（明确问题）

我们顺延之前的分组哈，可以先选一个组长，在小组内先分享讨论，你觉得什么问题会让你复盘不下去。

请组长确保小组内每个组员都充分发言，每人2分钟，然后概括梳理出本组内最具代表性的一个问题，写在便签上。

待会会把各组便签贴在后面墙上。

请写好的小组可以直接贴上去。第一组写的是问逻辑，觉得问逻辑部分可能会复盘不下去。第二组也是问逻辑。

那我们问题比较统一：如何克服复盘追问中问逻辑这个步骤，顺利开展复盘？

第2步：引导分组讨论问题的本质

大家觉得这个问题本质原因是什么呢？刚刚小组讨论时，大家都说到这个问题，张军老师也是首先提出问逻辑挺难的，那我们请张老师来分享下，为什么你觉得问逻辑挺难的，你是怎么考虑的，大家也可以一起提问，看看这个问题本质原因是什么？

张老师：因为刚才我们讨论的时候，觉得复盘追问，问信息，问逻辑，问假设，其实信息是比较好问的，感觉都是理解的，什么时间什么地点谁做了什么事情，这个只要说清楚，问明白，理解了其实基本都是看得见的，相对我觉得比较简单。但是如果进入问逻辑，那我可能觉得到底以什么逻辑，什么出发点去问，当然，我们知道一般可以围绕异常点去问，但是如果找到或者发现这个异常点了，那有没有什么方法或者模版去引导或作为抓手，去正确提问，感觉会差异或难度大，问的时候逻辑上会有遗漏。如果经验不够的话，可能都想不到那个异常点，或者问的时候抓牛角尖了，不够发散，所以感觉在问逻辑上，如果问的不够全面，没有问出具体事件的话，也不好提出解决方案。所以我在复盘过程中，怕问不出最关键的那个问题失败的本质原因。

我：感谢张老师，看看大家有没有问题要问张老师的。

大家：没有

我：好，那刚才我们刚才都提出了问逻辑这点难，组长带着既然是大家共通的一个问题，我们可以组长带着大家一起来思考一下。但是在思考之前我要重申一下，我们是想通过提问三步法来追究问题背后的原因，我们是通过追究问题，得到解决方案为大前提，然后我们现在问逻辑，刚刚大家也提到就是说问信息很简单，大家我们信息几个要素，刚刚提到5w1h：事件、时间、地点、人物，这里面其实大家都觉得很简单，我能够回顾事情，看看5W1H有没有异常点，所以我是希望接下来我们组长可以大家来一起思考和讨论一下，然后去如何克服复盘中问逻辑这个瓶颈。

还是按照刚才的分组，组长带领大家一起思考和讨论。给大家5分钟的时间。

好的，我们请一组来分析下小组内的分享内容。

张老师：我们觉得在复盘中，为什么问逻辑问不下去，主要有几个原因。
第一是经验不够，把握不住事情关键点不了解所以也问不出异常

第二是个人洞察力不够，自己以为是正常的，但是异常

第三是个人思维模型不够，没有掌握，提问的时候就用不起来

第四是个人情绪控制不够，比如说急躁，懊恼啊影响提问

第五是个人系统性思维

其他小组有补充吗？
老师：我们觉得问逻辑其实是问信息这里有问题，就是信息不全；

第二是情绪，着急下结论。

我：感谢各位老师，我来汇总下，大家都提到了情绪，其次是经验、认知，第三是信息不全，这三个原因，是否可以。

（对）

第3步：明确问题本质

我：好的，带着这些可能的原因，我们到第三步来明确问题的本质。还是请小组长，我们小组长的压力很大，带着小组小伙伴们来讨论一下这几个原因，刚刚我提到三个，我们的经验、认知，情绪，信息不全，这三个原因哪一个是问题的本质？然后强调一下，我们现在只能输出一个本质原因，就你们组认为最本质的原因是什么？

我们还是给大家5分钟时间讨论一下，然后由组长来指定输出一个本质原因，3选1。

我：好，时间大，看下大家觉得是什么？

张老师：我们认为是信息不全，或者挖掘不够。

我：大家同意吗？

大家：（笑）同意

我：好，现在我们要讨论怎么样解决这个信息不全的，就是解决方案是什么？请大家再想一想，大家接下来5分钟之内，大家觉得怎么样才算满意了？怎么样才算讨论到什么程度，觉得ok了可以停了。

大家：知道去解决这个问题。

我：是的，我们不能跑偏，就信息不全这个问题，我们要有改善和行动方案，这时候你必须得有你计划什么改善，这个方案是什么？

第4步：引导分组讨论解决方案

我：好，针对刚刚提到的本质原因，我们还是请组长引导大家在小组里面讨论一个解决或行动方案，还是5分钟。

第5步：各组分享解决方案

好的，5分钟时间到了，请小组派一位代表来分享一下你们的解决方案。

马老师： 我们小组探讨出来，如何来改善信息问的不全这个问题。信息不全这个问题背后还是有它的原因的，我们要解决这个问题。如何来解决？还是要探讨到信息不全的本质原因，说白了就是没问出来，没问出来的原因是一个是没问，对吧？可能是问的少，问的不够，还有一个是不会问，不知道怎么问，归根结底是再一个是多问第一步，第二个步骤还是得会问如何会问你得有会提问的能力。总结两个字就是你要有这种认知，要去会提问如何提高认知，比如说多来拆书帮他现场学习沟通类的书籍，这肯定是一个非常好的解决方案。其次对吧？如果我是一个下属，我一般情况下肯定是不敢提问的，都是被老板提问，老板提问的时候我得听一听老板为什么这么问，我向老板学习，然后有事没事再多跟自己的同伴探讨一下，总之是同学式的交流，向上的学习以及来拆书帮现场学习，肯定能解决问信息问的不全的本质问题。

我：好，特别感谢老师的分享（鼓掌）。其实刚才的话我们是马老师分享了一个解决方案，其实它是通过提升认知来提高能力，来提高他提问的能力，然后把信息尽量问全对吧？这是第一个。第二个就是可能问少了，我能力有了，我先问多问一点，问到各方面异常，我发现异常为止，这也是一个你要问，且多问这两个方式。

【小结-号召鼓掌】

这个问题其实挺难的，我觉得大家首先给自己鼓鼓掌（掌声）

通过这样的激烈的讨论，我们一起做个小结：就是为了让我们的复盘提问顺利进行不跑偏，我们要有效果，我们：

首先，你发现没有问出逻辑，我们发现问逻辑很难对吧？没有发现问题，首先我要连续追问多问，对吧？

第二个这种方法就是我要提高我问问题的能力，对吧？会问通可以通过哪些方式?比如说学习我们拆书帮对吧？然后向上的一些学习，就是领导看看他我给他他怎么能问出信息，我不能问我能不能向他学习对吧？各种的一些学习，包括我看书对吧？看书这些方式，然后提高问问题能力。真的是在我印象当中，我记得在销售当中好像如何提问，如果这个是真的是很难的一个问题，有很多书籍大家可以去看一下。

这边也请问一下张军老师，我们刚刚分享出来的方法对你有帮助吗？

张老师：很有借鉴意义，我后面也可以多找找这些书籍，尝试这些方案来复盘。

以学促行，学以致用，希望大家一周内可以找一个伙伴练习一下今天学习的复盘提问方法。

你计划找谁陪练呢？具体什么时候在哪里跟他一起对话呢？你要围绕哪件事情来进行复盘提问练习呢？请把你的陪练计划写在便签上。给大家2分钟时间,可以写在便签上，然后我请1位小伙伴来展示下。

时间：

地点：

对象：

陪练内容：

好，哪位可以来分享。

老师分享：我计划找樊老师陪练，时间是下周四下午，这个地点（合和圆缘）或者约个咖啡馆，对象就是樊老师，他要来追问我为什么2-4还没有上传（陪练内容），我们来复盘提问联系。

感谢小伙伴的分享。

如果成长有捷径，那它的名字就叫“复盘”。不懂复盘，再努力都是低水平勤奋。

今天我们学习了两个片段，第一个片段效区分复盘和总结，熟悉复盘关键的三步骤：

1、回顾事件过程

2、探究不同可能

3、改善提升方案

第二个片段一起探讨了复盘中提问三步法来帮助我们找到本质原因和可行性方案。

1，平心态

2，问什么：信息，逻辑，假设层面来问

3，怎么问：多问疑问句，少问反问句

以上就是今天的分享，感谢大家的相伴！