原则1：聚焦至关重要目标

基本上，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这是我们所有人都遵循的一个不可逃避的原则。然而，大多数领导都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们不想做得更少，他们总想要多做些事。拒绝一个好主意很不容易，更不用说那些很棒的主意！但是，各种好主意总是会不断涌现，它们迟早会超出你和你团队的执行能力范畴，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦于至关重要目标。

聚焦是自然法则。分散的阳光不能够生火，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几分钟之内就可以将纸片点燃。类似的道理也适用人类，一旦人们能够将精力集中起来应对一个挑战，就很少有他们战胜不了的挑战。

原则1“聚焦至关重要目标”要求你改变以往的领导方式，使你的团队聚焦在更少的事务上，从而实现得更多。在执行原则1的时候，你首先选择一个最需要实现突破性成果的目标，而不是想要去显著改变一切。我们称其为“至关重要目标”（Wildly Important Goal，WIG），目的是让团队清楚地知道这个目标非常重要，并且应给予特别的关注。

如果你试图同时执行多个新目标，每个目标都需要高度的投入才能实现，那么结果将不可避免地让你感到沮丧。即使每个目标都是合理的，日常事务也会让你以有限的能力执行新目标，尤其是那些需要改变人们行为的目标。试图将有限的能力分散到多个目标上是执行失败的最常见原因。

“聚焦”这个词最常用于以下两种方式，这两种方式对原则1来讲都至关重要。第一种方式是当我们谈论缩小我们的聚焦点时，意思是将我们关注的事物限制在一个至关重要目标上。第二种是当我们谈论聚焦于一个目标时，这种聚焦的方式类似你调整相机的镜头，直到拍摄对象变得清晰。两者同样重要。至关重要目标必须是单一的，并且是需要完全聚焦的。做到这点，不仅需要选择你想取得突破性成果的具体领域（你的至关重要指标），而且需要通过定义起点线（你当前的绩效水平）、终点线（你希望达到的绩效水平）和至关重要目标的截止日期（必须达到该水平的日期）来聚焦这一目标。

例如，不能将至关重要目标定义为“提高订阅收入”，而是将其定义为“到12月31日，将新订阅的收入从350万美元增加到450万美元”。定义至关重要目标的过程不应该被简单地理解为“今年设定目标的过程”。至关重要目标代表的是一个突破性成果，并只能通过特殊处理（对待）才能实现。原则1是聚焦原则，离开了聚焦，你可能得不到自己想要的结果。聚焦是第一步，但也只是开始。

【what】
这个片段主要讲述了高效执行的第一项原则——聚焦至关重要目标原则，是指人们应首先选择一个最需要实现突破性成果的目标，而不是总想着显著改变一切。其英文是Wildly Important Goal，注意哦，是单数，而不是复数。至关重要目标必须是单一的，且需要完全聚焦的。
【why】
为什么高效执行要遵循这一原则呢？大家是否也会常常多项目并行、处理不断涌现的各类事务，一天下来，贴在电脑前的待办事项有可能从早上的3条变成下班前的5条？在团队执行一个项目的过程中，是否总有不同的点子冒出来，常常面临着选择和取舍？是否雄心勃勃找到了方向，但努力了很久也没有达到目标呢？这些都是我们执行不高效的问题，而“聚焦至关重要目标原则”可以帮助我们解决这些问题。具体来说：
如果我们想从日常事务中“解脱”出来，就需要思考并找到那个让我们变得不同的“至关重要目标”。作为团队管理者的我，日常事务占据了我绝大部分的时间、精力和注意力，而且通常是紧急的。面对日常工作，我常常是胡子眉毛一把抓，谁先出现就先应付谁，结果到最后，最应该被关注的那件事却没有得到有效解决。今天分享的这项原则就告诉我们，要首先分辨出日常事务和能够带来突破性成果的工作，选择将后者作为“至关重要目标”，与之相关的事务不再和其他日常事务并行出现在待办事项中，而是被给予不同的关注。
既然是至关重要目标，就更应该“集中精力”去关注。再想想我们的日常工作，上级对我们有各种各样的期望和要求，而且可能在不断变化，我们还需要和不同的利益相关者互动，选择是否接受新的创意或增加新的业务，“既要又要还要”似乎成了家常便饭。但是，大家都知道，人的精力都是有限的。俗话讲，“过犹不及、贪多必失”便是这个道理，集中力量才能办大事。
但是，只是喊口号还不够，这个原则还告诉了我们“让目标具体和可衡量”的方法，让至关重要目标不再是一个概念，而变得更加清晰和可达成。
让我们继续关注下面关于“How”部分的内容。
【how】
“聚焦至关重要目标”可以分成两大部分，大家可以理解成两步“聚焦”。
首先，应当选择想取得突破性成果的具体领域，即至关重要目标。这层“聚焦”在于，在日常事务中不断缩小聚焦点，或者寻找新的目标事务，将关注的事务限制在一个至关重要目标上。
接下来，让至关重要目标变得清晰。就像我们摄影时，在众多目标中锁定了一个目标，但是这个目标不一定足够清晰，我们这一步要做的就是让目标变得清晰。做到这一点，我们要具体而清晰地明确三个因素：（1）起点线，即当前的绩效水平，（2）终点线，即希望达到的绩效水平，（3）至关重要目标的截止日期，就是指给出一个达到目标水平的时间限制。
【where】
在这本书中，“聚焦至关重要目标”原则适用于领导者带领团队执行战略目标、实现组织发展，适用于高层领导者和一线团队领导者。我认为，一定程度上也适用于个人为了达成个人职业发展目标而执行不同性质工作任务的情况。

A1-激活经验

我在中欧国际工商学院工作，是国内最有名的商学院之一，被中国和欧盟的领导人赞誉为“众多优秀管理人士的摇篮”和“欧中成功合作的典范”。我的具体工作是协调整个团队，和不同学科的教授去企业调研，并开发成问题导向的商业案例，供学员们课堂上讨论学习。每年在讨论团队工作规划的时候，我们需要考虑很多方面的因素，比如教授的需求，学员们新的特点，行业热点，以及最新的案例呈现形式等等，还有来自部门和学校的其他要求，等等。列出的年度目标也是恨不得覆盖上上下下、方方面面的工作内容，希望能够全方位超越过去。我的待办事项里总是排满了各类工作，努力实现着定下的每一个目标，还经常出现这样的情况：哪个项目紧急、哪个内部客户呼声最大，就优先处理哪个项目；以及时不时加进来新的目标和活动。但是，年终总结时，却很难发现自己和团队获得了质的提升。
我曾经反思啊，事情太多了，时间管理能力应当提升。但学习了《高效执行4原则》中的“聚焦至关重要目标原则”之后，我有些恍然大悟。我们过去的问题就是出在目标定得太多，没有从中去找出对团队最至关重要的那个，所以尽管我们投入很多精力，但因为被分散了，所以效果并不好，我们应该在一开始就花更多的精力去锁定一个至关重要目标，一个让我们团队变得不同，并在一定的时间内获得某一具体水平的明显提升。

A2-催化应用

结合“聚焦至关重要目标”原则来分析，我准备和团队一同完成以下工作：
首先呢，我们要锁定那个能够让我们取得突破性成功的领域，也就是找到我们的那个“至关重要目标”。我认为是，提升自主开发案例对中欧MBA课程的支持力度。
为什么这么说呢？过去五年，中欧自主开发的案例在除了MBA之外的五大课程中占比均稳定在50%以上，但是对MBA课程的支持却一直不到20%。作为一所国际商学院的案例开发团队，如果无法高质高效地支持中欧课程，特别是被视为旗舰课程的MBA项目，那我们怎么能够去实现部门使命里描述的“服务全球商学院课堂”呢？因此，能够更好质量、更高效率地赋能中欧MBA课程，应当成为案例开发团队的至关重要目标，这样也才说明我们在有效执行学院的“站稳第一阵营”的战略举措。再有，提升团队对MBA课程的个性化支持，多多倾斜资源，也将意味着对年轻教授们的支持。为什么这么讲呢，因为给MBA授课的教授多为年轻教授，外国教授，他们常常缺少企业资源，也因为科研压力缺乏开发案例的动力。如果我们积极赋能他们，长期来看，也能够更好执行中欧的“打造大师阵容”这一战略举措。
让这个“至关重要目标”更具体、清晰的话，那就是，截止2025年底，中欧自主开发的案例对MBA课程的支持力度翻倍。数量上翻倍，并同时关注MBA群体对新技术和体验式教学的需求。
我们要做的一些关键行动包括这么几点：（1）结合MBA整合模块课程的个性化需求，比如，学员是中欧最年轻的一个群体，我们去开发互动性更强的案例；（2）与课程的核心授课教授面对面交流，了解其案例教学需求和案例企业需求，更加积极主动地推荐一些企业资源；（3）团队也有不少海归博士，调动起他们的积极性、发挥他们的语言优势，请他们多多和MBA课程的核心教授互动，开发英文案例，将这一至关重要目标融入到他们的日常工作中，比如，每个人领5篇案例项目的指标；（4）我呢，也要及时跟进课程的反馈，及时调整完善，支持好我的团队，不断提升我们自主开发的案例在课程中的评价。