这个片段是关于指责和归责的。请大家想象一下，如果你的领导交给你一项任务，你很想好好表现，但团队里的某个成员在他负责的环节上出了点问题，导致任务没有完成，或者结果比你预期的差好多。这个时候，你是不是很郁闷，然后呢，脑子里会不会有这样一句话跳出来：“该死的，这个人怎么这样，都怪他才会这样！！”就像拆页里所说的，这是妥妥的指责哦。那么归责的姿势又是怎样的？“这件事情到了现在的地步，我们双方有些什么责任。

我们来看个对比图，感受下指责和归责的区别在哪里：

指责是评判，聚焦的是过去犯的错误；//归责是理解，聚焦的是将来怎么避免同样的错误

这样相比较来看，归责的好处是不是很明显呢！

归责的好处：①发现问题核心②发现自身的责任，自我提升

【预防异议】

当然并不是所有的事情都可以用归责的方式来处理，比如某些极端的事情，像虐待儿童，这已经超出了普通沟通能够处理的范围，这类需要排除在外。

【细化行动步骤】

那么，怎么用归责的方式来处理问题呢？有三个步骤

第一步：“发生了什么？“

这件事情到了现在的地步，我们分别做了什么？

这个步骤强调的是观察，不要加入任何评判哦。

第二步：换位思考，梳理双方的责任

一个巴掌拍不响，我们是“做了什么”或者“没做什么”才造成了不理想的结果呢？

第三步：“我们要怎么做才能改变它？“（找出问题的根源）

【举例说明】

这么说，大家一定印象不够深刻，没关系，下面我结合例子来说明：

之前我和拜耳进行了一次谈判，焦点是我们的买卖价格始终有10美金的差距。因为拜耳对产品的质量是有特殊要求的，所以我觉得报价略高于常规产品是合理的。拜耳一直在强调第三方咨询公司公布的估价，说从数据的角度看，她的价格是合理的。但那个数据是针对常规产品的。我再三解释了，但她始终回避这个事实。我当时的感受是，这个人真不讲道理，哼，没法谈了！

“这个人真不讲道理”是我对拜耳做的评判，也就是指责。

当然，指责对方解决不了问题，我们以后的合作还是会有问题。

第一步，看看“发生了什么”

拜耳做了什么：参考第三方公司公布的数据来定价，无视那数据针对的是常规产品。

我做了什么：你对产品的质量有特殊要求，所以报价要比常规产品高。那些数据针对的是常规产品。

第二步，谈判进行不下去，我要怎么换位思考呢？

我发现她在谈判中一直围绕着第三方数据，但我没去了解原因。后来，侧面了解下来，她领导刚接手这个产品，还不太懂，所以，只看数据。从数据来看，她给出的价格是合理的，最多上浮个1-2美金，不然她在领导面前不好交代。

第三步，“要怎么做才能改变他”

很明显，问题出在对方高层对产品和市场的认知和看法。后来呢，我和我领导去拜访了拜耳的这位新上任的高层，大家增进了各方面的了解，比如对产品的认识，市场供需情况等等。现在我们之间的商谈顺利了很多。

我们来现场演练一下怎么通过这三个步骤来归责，发现问题的核心。

场景是这样的：周经理在一家广告代理公司工作，公司派他去客户公司做新产品演示，这是个VIP客户。为此，他辛辛苦苦准备了几个星期。然后，在正式演示的时候，他发现自己竟然带错了演示资料。结果可想而知。这是怎么回事？因为周经理同时负责几个项目，忙得四脚朝天，叫小王帮他把第二天的演示资料放进公文包。小王心存疑问，但看周经理神情烦躁，没敢去打扰，结果拿错了演示资料，导致几个礼拜的努力白费。

事后，周经理主动找小王谈话。现在请大家两位一组，分别扮演周经理和小王，用归责的方式，设计他们谈话的内容。通过观察周经理和小王各自做了什么，梳理他们各自的责任，寻找出造成这个糟糕的结果的原因，以后要怎么去改变。（3分钟写便签，5分钟分租讨论，请1-2组小伙伴分享）

学习者分享：

周经理：小王，我们这次去做演示但是带错了资料，失去了重要的客户。我觉得很担心，所以找你谈一下。看看到底发生了什么问题，将来有没有可以改进的地方，避免发生类似的问题。你看怎么样？

小王：好的。我觉得我没帮到你。

周经理：我觉得吧，也不能把所有的责任都算在你身上。对我来说，在见重要客户之前，没有把资料重新确认一遍。我也有一定的责任。我想将来在见客户前，我会把资料做最后的确认。

小王：我可以帮你做个list，然后找你确认，也可以提醒你。我们互相提醒一下。

周经理：嗯，我们先定这么个改进措施。如果你有任何的不确认，都要来找我，不管我的时间多么紧。关键的工作我们还是要做。

小王：OK，好的。