读书拆页《麦肯锡晋升法则—47个小原则创造大改变》服部周作

虽然其他部门主管已经在大力推动，投入更多资源以处理渠道、合作、消费者等问题，但他还是收回了计划。他知道目的是“转型”，也掌握了能说服人的“数据”（即使部门主管要求投入更多资源来解决问题），但是企业真正的问题并不在那里。他提议重新思考整个策略。我举双手赞成。我知道这样的结果对麦肯锡并不是最好的，但是对他及他的公司是最恰当的决定。我就站在他身旁帮他阐明这个提议的好处，然后这个探究项目团队就解散了。
只有在目的和效益都有意义的情况下，才可以继续前进，寻求需要的人力、能力、时间线----也就是该如何做的部份。图1-2是我使用的快速评估方法，先从“目的”开始，然后衡量“效益”，接着再考虑适当的人力投入以及紧急程度。这个评估过程可以让你更能掌控整个计划，也可以帮助你成为一个更让人感觉可靠的领导者。

拆书家引导

What 未做正确客户需求识别；很容易“吃力不讨好”。“四大拷问“的快速评估方法，帮被辅导者，即项目负责人看到任务目的、评估任务的意义。使任务完成期限、质量易于掌控。即当投入大于产出时，我们要做到高情商回绝。
【强调不那么做的坏处】
遇到挑战性任务，大家一般会有哪些常规做法呢？
❶遇到挑战性任务，就是看到目的、意义。一看效益，就开始犯嘀咕：要投入***，大家一般的评估是会把结果跟自己的利害关系先关联，脑袋里面浮现的句式一般是“万一这个任务没有达成，那就……”。会先用负面暗示。
❷遇到挑战性任务，也有胆子大一些的人，愿意尝试下这个任务。但会缺少盘算。怎么拿下任务没有想透彻，只是走一步，看一步。
前者，未免做事畏首畏尾。如果没有尝试的勇气，更不会想到要看清任务、想到解题步骤、分析关键因素。
后者， 后者可能上场一通蛮干。赢得任务，也会缺少分析，认为侥幸赢得，这样，这种方法也就不可能被提取，也就不具有被复制的可能。
【反例】项目负责人那天接了个任务， 通过征集学习者的学习结语，来促动大家及时参与学习、转化知识应用于工作。她认为活动本身是有意义的，写个结语还是简单的，选出优秀的结语，可以做为一种宣传文件给到新学员。然后给到写作者一些奖励。至于会遇到什么阻力，困难可能就来不及太考虑，直接上手干啦。就在微信群内做了个“如何写结语”的示范，请大家接龙做。第一天没有反应，第二天动员了一名同事，产生了一个接龙。后来，又像石头投进了河里，没有动静了。她发现号召大家写结语，推动很难。就停止使用这个方法了。评估任务没有做，任务执行也是没有成功。

HOW 那么，如何快速评估任务呢，具体的做法应该是怎么样呢？把原书中的“4大拷问”转变成陈述句，便是以下。
1、寻找目的：即确定一个，实现目标能带来的意义。
2、找到最大效益：当明确目标后，我们做为一个带兵的角色，衡量给团队带来的价值 、投入时间、精力。
3、确定最合适的执行者：确定现有团队在此任务中的角色 ，且各团队成员做好承接任务的准备等。
4、确定完成时间点：时间必须可控。有明确的期限。

『按照原书的案例脉络，给出了更贴近实际的例子』
虽然项目负责人对推动学习者参与报名的原始的宣传方法有顾虑，担心普通的开会方式无法让所有人都参与关注进来时，影响报名效果。但是他还是决定宣传。他知道做培训报名前的宣传是有明确的目的和意义的。

我认同宣传是需要提前做的。我知道只有使用恰当的传播方式号召了，才能起到让更多人报名的作用。我们同时看到，选择视频录制的方式，是预计有最好的报名效果的。然后才会进一步考虑计划进行的时间线，拟待投入的人力、物力等。
【反例变正例】

这位项目负责人，遭遇过前面的失败后，他略微调整了方法。不放心，还是来咨询我关于任务承接过程中的困惑，我应用四大拷问技术帮助对方掌控计划。
对方是一位项目负责人，拟通过一次培训使学员及时参与学习、转化知识应用于工作（寻找目的）。培训活动的报名待启动。且打算用视频宣传来号召大家报名。
我问项目负责人，拍视频是为了号召大家积极、踊跃报名参加培训，你认为拍视频与不拍视频的区别是什么？报名人数上会有差别吗？
项目负责人：会的。肯定比不拍视频要多。我打算请3位学员讲一下。我通过视频宣传，在此次培训中，他们的收获、在工作中的应用。视频做好了，领导看见了开心，也能再给我们培训更多的支持。
我（被咨询者）：你打算投入多少人力？多少经费。
项目负责人：需要请到愿意出镜、且有学习心得的学习者分享录制视频。并且由制作团队将视频做上中、英文字幕，进行美化(投入)。预计是花3天邀请学员分享、准备台词、花2天沟通内部团队的摄影师进行拍摄，再花一周时间，请内部团队编辑，校对，中英文字幕。 主要是占用内部视频组的人工一周半（2000元左右的人工费）。（找到最大效益）
我（被咨询者）：好的，那你是打算启动项目的了？
项目负责人：是。做。
我（被咨询者）：哪些人可以做，会不会影响工作？
项目负责人：赵*、陈*、郑*,在分享时激情澎湃，也有应用于工作。我会邀请他们。他们需要花半小时左右，录制视频。我也会给分享者一些小奖品（50元内）。就感谢他们参与到拍摄中来。（确定合适的执行者）
我（被咨询者）：那什么时侯可以完成，重要节点是什么。
项目负责人：预计12月31日前。重要节点是：邀请学习者；视频录制前沟通要求、准备台词；视频录制后，检查效果、核对台词无大疏漏，启动编辑字幕。成品环节。（确定完成时间点）

从这个故事中，大家可以看到，我通过第一步寻找目的，即“使学员及时参与学习、转化知识应用于工作”；第二步找到最大效益即“投入2000元人工费拍摄剪辑一段视频”，使鼓动更多收看视频的学员来报名。第三步确认合适的执行者，我邀请上次参加学习的人参与分享，并进行视频录制；第四步确定完成时间点，是年底12月31日。
通过以上四步骤，项目负责人终于实现真正掌控计划。使计划了然于胸。

A1 回忆一下，你是否有类似这样的经历，在工作中，遇到一个疑难、挑战性任务，应对不当。出现情况失控、费力不讨好等状况。 请小伙伴两两分享，3分钟后，我们邀请一位伙伴来给大家做分享。

【学习者案例】

单位里的同部门员工犯了低级的工作上的失误。外发加工的工序，核对加工费，发现给客户方的价格翻了三倍。客户给到了严肃的批评，希望我们单位做出严肃对待。我得知员工犯的错误性质后，提出了批评，并给予了意见，罚款50元。

这个任务，被我的分管领导，上级批评了，认为不痛不痒，不妥当。而且相关组长、部门负责人都没有起到监督的作用。存在监管失职。

A1+ 通过刚才大家反馈的例子，考虑： 寻找目的、找到最大效益（衡量任务的投入、产出），确定最合适的执行者、确定完成时间点等。如果，再来一次的话，应用以上评估步骤，是否帮助我们评估任务呢。 请大家针对刚才自己提供的案例，思考3分钟，然后，我请小伙伴来分享你的案例。

【学习者案例】

我认识到原来的团队内部对于成员犯错，所负责带领成员的上级有不可推卸的监管责任。在认识到这一点之后，我把犯错后，产生一定不良影响的事件责任方按照出错人、出错人上级、出错人上上级这样的序列圈进来。

即宣布“当事人扣300元，组长扣100元，部门负责人扣200元”的明确担责系统。

寻找目的：不是从惩罚的角度去让员工重视。使组长承担起辅导、带人的作用。使团队都重视有效运行规则。

找到最大意义：组长在组内起到督导作用，使员工能够在规则内按标准完成工作。 投入：应用监督机制和惩罚措施，使成员间互相监督，实现主要责任、次要责任、次次要责任的担责。

确定最合适的执行者：监督人是团队内的每一位成员，及组长、部门负责人。使团队进行责任划分。让相关责任人履行监督职责。

确定完成时间点：在发放1月份工资前，把事情处理掉。

那么，团队评估完任务的意义和完成任务可能性之后，是否就可以承接任务了呢，团队的领导者是否具备足够的领导力呢？
在现有的能力上，递进下。
无论什么样的任务，都需要团队人员的配合，必须先有团队人员愿意一齐作战。也因此，领导者必须具有有效地评价团队人员的能力。

学习目标：通过拆页分享，学员在领导力提升的路上，用6角评估（澄清），做到有效地评价（行为）团队成员。达到准确识人的目的。（界定）。

拆页二原文：

基于我的经验，当你想要有效地评价团队成员时，可以从五个角度着手：

1） 流程。这个人同时处理多项工作的能力如何？他能快速筛选工作，分辨工作事项的优先级吗？这个人会不会拟订工作计划，并且遵守大家商定好的时间表？
2） 问题分析。这个人的分析能力怎么样？他的专业能力是什么？你需要为他提供多少指导和修正？
3） 意愿和态度。这个人会主动完成那些“分外之事”吗?这个人的学习欲望有多强烈?
4） 合作心态。这个人是否成熟？他对团队和客户产生正面影响吗？
5） 过去的表现。这个人有过重大过失吗？他能快速进步吗？

What 你在团队活动中，是否可以有效评估团队成员，促使团队成员完成指定任务。通过拆页技能学习，领导者评估团队成员后，把他们放在合适的位置上，使团队成员在善长的位置上发挥作用。

HOW
1.多线思维（同时处理多项工作的能力）：即多线型的工作风格，与是单线型有个区分。可以单线型完成任务，一般任务完成井然有序，无差错，但肯定是做完一个，关闭一个。可以多线型完成任务的，一般任务可以交叉并行。具有较强的判断能力。在麦肯锡的团队中，更看重多线型的工作风格。
2.分析并独立解决问题：即独立完成任务能力。
3.意愿和态度：积极性和服从性。
积极性：就是积极地通过各种解决问题的途径来完成任务，
服从性即对上级指派的任务，没有提出反对意见。遵从指派。
我们可以从积极性、服从性两方面来评估意愿和态度。【细化行动步骤】
4.合作心态：他对团队和客户能否产生正面影响，即人际、沟通能力。
5.过去表现：这个人是否有重大过失，他能否快速进步等方面进行评估。表里如一，即承认错误，并勇于改进。

在一次单位内组织技能考试现场，我做为培训负责人。请团队中的新来的同事（小李）和我一起负责一场考场监考。在邀请她进入此活动之前，我形成以下评估：
1、 多线思维 这位同事虽然入职不到半年，做为应届大学生，工作积极。同时指派的多项任务，均可实现交付。体现她具有多线思维，多任务并行的能力。
2、 分析并独立解决问题：当她在一项与隔级上司沟通中，发现沟通不畅，会参与分析存在隔级汇报的原因，申请调整了岗位和直接汇报对象。体现她具备分析问题、独立解决问题的能力。
3、 积极性 她通过独立承接任务，表现出渴望独当一面。（意愿态度）；从积极性来解释， 比如一次应届生与老板面对面的活动，她独立带领部门新同事开展活动，在活动中开展中遇到诸如订购宣传物料等未知事宜，会向同事请教。
4、 服从性 在新的汇报关系的团队里面，她遵从工作指派。
5、 合作心态 对于当下的能力会略显不自信，面向多个管理层级的活动可以有序开展。也能在活动中起到推动的作用。因此评估具备合作心态。
6、 过去表现 过去未有重大错误发生（过去表现）。且发现错误，勇于改进。因此评估此人过去表现良好。
通过与去年入职的大学生(小王)进行比较，形成了以下的评估对比。认为小李的岗位特质更加优于小王。

『预防异议』
有人可能会问，这些评估结果是否可以从其他人那里得到的呢？也可以，但是作为这个团队成员的上级，必须要有一个亲自验证的过程。

【Where】那么这个评估团队人员的机制，可以派上什么用场呢。
比方是一个杂志社编辑的岗位，那么这个岗位不强调独立解决问题的能力。更强调团队协作，使不同版块的撰写者都耕耘不辍，每个人都尽到职责，并施力、关照其他人，使杂志按月出版。比方是一个供应链管理部门，外部沟通对象多，需要推进多个部门做协同的岗位，那么这个岗位就需要具备“对团队、客户就容易产生正面影响”的岗位特质。因不同岗位的差异性，我们需要让评估对象具备符合岗位资质的特质。把评估对象放在合适的位置上。

A3

我们刚刚学了用“六角评估”的方法。现在我们来做一次演练。请大家认真听一下要演练的场景：
一位项目负责人，挑选了一位成员A，使他做为项目成员，协同大家一起为“营销文案技能比武”项目，担任文案评比场地设计、宣传墙布置的职责。项目成员A在宣传墙布置时，出现了预定材料不能实现固定在墙面的结果。A未及时予以解决。比武进行到登记分数阶段，场地中有观看的人员对分数的准确性提出了质疑，并且询问了A。A回答：“能有真正的公平吗”，反而冷哼了一声。后来得知是因为刚才一轮中记分的同事未及时公示分数，导致显示 滞后。项目负责人、和他们的上级借由以上，对A进行评估、反馈。

给大家用3分钟的准备时间，我待会儿请其中一组的“一位”项目负责人、“一位”王领导（即项目负责人的上级），大家一起听下，他们是如何应用“六角评估”的。此场景只是针对A的一次表现。在运用六角评估时， 可以不仅限于此场景的评估内容。
【学习者案例】
学习者1（演王领导）：我们的成员A，最近我看他在技能比武的事情中，做得有些不妥当。
学习者2（演项目负责人）：领导你看看，项目成员A，表现得怎么样呢？
学习者1（演王领导）：我怎么觉得他在完成两件事情的时侯，出现了问题呢，也没有好好的去解决。我觉得的他的多线思维不咋的。
学习者2（演项目负责人）：多线思维不行。当他处理宣传墙时没有独立解决。然后在比赛计分的另一场合，出现了消极情绪。还有点对抗的意识，好像独立、配合意识不够喔。『多线思维、独立解决问题、合作心态』
学习者1（演王领导）：他不能好好的解决问题，和别人吵架、去找碴去了。
学习者2（演项目负责人）：那积极性呢？我倒觉得，他处理问题的方式可能不太对，但他是勇敢的站出来的。

学习者1（演王领导）：结合他过去的表现，我还是看在眼里的。但是对他在团队里的运作时，发现沟通、表达能力还不太行。所以单个的素质还是可以的。团队合作方面有欠缺。需要锻炼。『过去表现、积极性』
学习者2（演项目负责人）：我觉得做为实习生，他能够站在台上，整个任务能够一条线理下来，态度还是可以的。不过有好几个地方处理的不妥当，这些方面要好好带带他。『服从性』

学习者1（演王领导）:当下看来他还不是很合适做独当一面的工作，是否需要配一个师傅，来带他一下。这次让他先学习。下次再看是否可以独当一面。
A2

（设定情境）在接下来的2周之内的，你来到办公桌前，回忆前之前学到的“6角评估”的方法，你会把方法应用在评估新领导、新同事、新邻居、甚至是一起拼车的车友身上吗？比如和新领导一起用餐、新同事一起完成任务、与新邻居一起坐电梯、与车友开长途车回家。以方便我们在领导那里申请到工作资源、与新 同事一起切磋工作方法，与新邻居一起讨论小区治理政策、与车友结成长期拼车关系等。当然，也可以是你想到的其他情景。

（催化行动）请你将设想的这个情景加工成具体的例子，想一想今后你可以在该情景下，对人物进行一些评估吗？可以使你有更精准评估吗？请在小组内分享你的应用。

我们可以再来看一下，今天所学的评估方法：
1、 多线思维
2、 独立解决问题
3、积极
4、服从
5、合作心态
6、过去表现

【学习者案例】
单位里计划下周举行年会。年会策划、主持的工作，由我和新进的员工一起完成。
在过程中，年会有流程制度、物料采购等事宜，需要去安排人和事的方面。
①多线思维：因为没有年会主持经验，没有办法得到体现。
②独立解决问题方面：在知道了方法之后，她可以解决。采购物料方面，她会有感觉困难。
③积极性方面：她是根据兴趣，对感兴趣的事情表现很积极。但是对于主持这个事情，会感到恐惧。主要感觉掌控感低。那主持方面，因为我有相当经验，是可以完成这个角色的。
④服从 ：在她能力范围之内，她的服从是很好的，这个评估项可以拿高分。
⑤合作心态：是比较OK的
⑥过去表现：会尽可能地去完成这个事情的心态来做事。
【回应与反馈】
我：所以我们是希望通过这个评估，判断新来的同事，能否成为一起完成任务的合作伙伴是吗？

学习者：我是希望通过评估，能识别同事的能力特点，通过能力互补，完成工作任务。

【强有力的结语】
今天我们通过“四大拷问”实现快速评估疑难、挑战性任务；并通过学习“6角评估”方法使我们评估团队成员，更进一步促进承接任务后，团队成员有意愿、有能力一起完成任务。希望这些方法能帮助大家在以后的工作、生活中见招拆招、打怪升级。

感谢大家参加此次读书活动，不破不能立、不拆不成器，我们一起拆书精进。