开场： 你们在工作中有没有遇到过这样一种牛人，什么问题到他的手里，总是很快就能就能理清脉络，并给出1、2、3分步的解决方案。你们是不是很羡慕呢？是不是也想拥有这样解决问题的能力呢？今天我给大家带来的这本书《麦肯锡问题分析和解决技巧》，如果大家能理解并且践行，就能帮助大家提升问题解决的能力，也变成你心目中的牛人。为什么这本书有这么大的魔力呢？
F 首先，这本书的作者高杉尚孝，美国沃顿商学院的MBA毕业，在麦肯锡工作很多年，有着丰富的理论和实践经验。他编写的这本书完整的将麦肯锡在工作中所应用的思考方法和经验系统的整理出来，有着高度的可靠性和实战性。
A 这本书和其他讲思维、讲问题解决的书相比，最大优势就是脉络特别清晰，案例丰富，容易理解，通常将思维方法的书，比较晦涩难懂，这本不同，很容易理解。
B 我读了这本书最大的收获有两点：1 思维清晰了很多，碰到文中提到的问题，我就大致有了一个解决的方向，不像以前思绪万千，不知从何入手。2 文中依然讲了很多我们貌似早已知道的思路，但是问什么我们没有去真正使用，是因为我们不知道使用的场景是什么？不会去用。因为，如果大家能仔细阅读这本书并践行，相信会给你的
WHY+预防异议 大家读了这个拆页是不是觉得很简单啊？写那么多不就是那句俗语，防患于未然嘛？为什么我还要讲这个方法呢？ 说实话，我看这个片段的时候，和大家的感觉是一样的。但当我读了5遍以后，才发现其实并不那么简单。 防患与未然最关键的是什么？
防和患，大家都读过扁鹊见齐桓公那段：疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也
发现患并不容易，我们如果等到最后不良状态爆发的那一刻再想着应对已经来不及了。
同样，防也不易，并需找到患背后的诱因，才能对症下药。这才是我愿意介绍今天方法的原因。
HOW 那么我们应该如何做呢？拆页中介绍了一种方法，由上向下法来解决这类防范潜在风险的问题。这个方法有四个步骤：
第一：假设不希望发生的不良状态。记住你希望维持的现状，可能有多重不良状态，选择一种逐一分析。
第二，确定引发不良状态的诱因。注意：诱因多种多样，有我们能控制的，也有我们不能控制的。我们去关注哪些我们可以影响的诱因。
第三：制定预防方案，排除控制的诱因。
不良状态状态的原因找到了，我们要做的就是对症下药，找出解决方案。
第四：假设不良状态还是发生了，预先做好我们的应对策略。
回到本心，我们目的是什么？
What：
举个例子，电脑对于我们每个人来讲都是非不可或缺的，不仅我们工作要用，生活中也要用。
与电脑有关的问题那时多入牛毛，然而资料丢失确实让人最头疼的事情，多年的资料、邮件、照片瞬间化为乌有是谁都不想面对的问题。这就是第一步，我从电脑的众多问题，选择了我最关心的资料丢失问题。第二步，我确认丢失数据的多种诱因，有中毒，硬盘损坏，操作失误等等。第三步，我可以根据分析出的诱因，提出应对的解决方案，我可以及时更新杀毒软件啊，使用不易损坏的计算机和硬盘等等。第四步，我最终的目的是防止数据丢失，因此我将数据定时备份，及时是硬盘数据还是丢失了，但我已有数据备份了。
A 3 12分钟
我们刚学习了使用由上向下法来解决防范潜在性问题。现在一起做一个演练，实践一下刚才学到的方法。
请大家认真听一下要演练的场景：T公司准备招聘3名大学生做管理培训生，已经提前一星期通知了10名递交简历的应聘者下周一下午1:00来公司进行面试。
公司对此工作非常重视，特点安排了3为副总来进行面试，但由于副总工作很忙，仅有下周一可以在一起集中参与面试。
要求：不少于8名面试者到场，并且准时不迟到。
备注：公司位置在嘉定工业区，交通不是很方便。
现在，给大家五分钟，请每2人一组，进行演练。一人扮演招聘经理，一人扮演招聘专员，你们需要商量出一个解决方案，保证面试能够顺利。
大家都演练完了吧？ 我想请一组小伙伴来给大家做个现场的角色演练，重现下刚才的演练的情景，看看到大家是如何给出解决方案的？
情景现场演练： Peri小组分享
1 假设不希望发生不良状态，不到7个人来
2 确定诱因有四种状况
a 交通太远 b面试者已经有单位了c 不自信 d迟到
3 解决方案：a星期五提前打电话，了解路线和出发地址 b 发交通路线图 c 确认是否来
4 不良状态发生后的解决方案： 人才库就近通知 迟到提前通知，并发路线图 迟到后，确认到达时间
结尾：道理很简单，但只用用起来才对我们有帮助，希望大家把简单的道理实实在在的用起来。
