授权，不该说说而已

仔细选择授权的对象。选择那些具有核心技能并有动机完成这一挑战的人。把工作分派给那些“不懂拒绝的人”虽然比较容易，但却走错了方向。

与对方讨论事情该怎么完成。你可以提出以下问题：可能会出现哪些问题？你会如何开始进行？你还需要哪些人的参与？请对方复述你的想法，以确认他完全了解你的意思。

设置界限。清楚地让对方知道，哪些事情是他们可以自己做（请他们拟出草案），以及有哪些事是应该被检核的（送给执行总监）。

建立支持机制。例如当他们遇到困难时，可以向何处或何人求助。给他们空间，让他们可以自己想、自己做。他们不是你，所以不会采取和你一模一样的做法。

定期检查并给予建设性的意见。告诉他们有哪些地方做得很好，并且具体地指出哪些可以再改进。在事情结束后做完整的检查。这将能让你清楚地看出，怎样才能让你的授权更有效力，并帮助对方看见有哪些可以改进之处，对双方来说，这样做都能让未来的工作分派更加轻松容易。

什么是授权？授权是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

一般情况下，大家会见到两个不同风格的管理人员（或主管）：一种是不会授权，忙得焦头烂额，手机24小时待机，充当一名“救火队员”的角色；另一种是会授权，一边喝着咖啡，悠然自得，一边打电话，“喂，xxxxxx，有件xxxxxx事，请你在明天中午之前完成，需要什么就和我联系。”打完电话后，拎着运动包直奔体育馆。

相信大家都想成为第二种管理人员，对下属进行有效的授权。但是，如何才能做到有效的授权呢？拆页中给我们叙述了授权的5个关键要素：

·           第1：选有能力又有动机的人作为授权对象；

·           第2：和授权对象讨论事情该怎么完成；

·           第3：界定授权范围，什么是授权对象可以做主的，而什么是需要请示领导的；

·           第4：告诉授权对象：当遇到困难时，他可以向谁求助；

·           第5：建立阶段性检查机制，并及时给授权对象提建设性意见。

举个例子：在我公司中有一部门经理，有一次让（授权）他的一个team leader去跟客户谈判，谈判前部门经理和这个team leader进行了沟通，交代了谈判的策略和底线。至此，这位部门经理都做得很好，运用了授权中的第1、第2要素：选择了合适的授权对象(team leader)，并和授权对象讨论怎么和客户谈判。但是，由于这个谈判是个拉锯战，谈判现场，team leader和客户是真金对麦芒，僵持不下。就在此时，这位部门经理接到来自客户的领导的电话，他在电话中对客户说“喂，王总，你好！你好！……，我派过去的人不能做这个决定，这事是……”，然后和客户电话交谈了很长时间。这里体现了部门经理授权时, 没有考虑授权中的第3要素，没有给他的team leader界定权利范围。

另外，我们也可以通过一些抱怨老板工作安排的言语，来理解什么是无效的授权：

“这是什么老板！这么大的事情，让我一个人去扛。”—这是没有支持机制的授权。

拆书家提问设计（逐字搞）

现在请大家以小组形式进行讨论。在自己过往经历是否遇到“不会授权”或者你的领导中，你觉得他不会授权等情况，说说这种工作状态时怎样的？你的感受是什么？给大家4min时间讨论，然后，每个小组选出1个经历和大家分享。

小伙伴经历分享：

    我公司里的培训部一共就6个人，我们领导无论大事小事都要管。比如我们公共号的文章，这个同事写完了，他扣字捉重，一遍遍的说。这个同事他很年轻，作出的文章他很满足，但是，每次领导都要他这样改、那样改，这样是不是更好、那样是不是更好。那这个同事就很纠结，每次出来的东西都不是自己的，作为部门的负责人你可能有意见，但偶尔这篇文章，提一两点就可以，有什么建议留到下一次。像这种小事，他每次都要很认真的来纠正，这很浪费他的时间。

【A2】让现场小伙伴制动行动计划。

拆书家提问设计（逐字搞）

    经过今天拆页内容的学习，我们该如何运用授权的5大因素呢？（或者如何向你的领导分享“授权的5大因素”呢？）请大家拿出便签，写下你的行动计划。写下行动计划时，一定要遵循SMART原则，什么时间，地点，谁，以及行动的截止日期等。