汽车城公司CEO卡西收到的沟通硬纸板，有一张上面的意见是说：“我想要管理阶层知道，我们的办公室里有薪资差异，行政人员比维修人员赚得少。而且我们的办公室是这项差异事实存在的唯一地点。”

卡西说：“我不知道如何处理这段沟通，一部分原因是这段话太过偏离会议的主题，但大部分是因为我知道那不是事实。所有地点都有同样的薪资差距。这个人不是麻烦制造者，就是一个不知道事实的人。”

她告诉我们：“当我们去开会时，我告诉每个人，若对薪资级距与差异有任何顾虑，他们都应该与我们的人力资源部沟通。”随后人力资源部主管在每场Q&A会议中都会讲几分钟，并向来自八处地点的代表，补充说明一项有关“薪资级距委员会”计划的构想，按照构想，该委员会会检查薪资级距，并向经营管理团队提出建议。

当结束那个有关薪资级距委员会部分简报说明后，人力资源部主管说：“希望让这个委员会继续推行的任何人，都应该与我联系。以下是我的电话号码与电子邮件地址，希望接到你们的电话或来信。”那之后，他从未接到任何人的信息。一个月后，他发给公司里每个人一张联络便条。便条中说：“由于大家缺乏兴趣，关于薪资级距委员会的构想已经取消。若还有人对薪资级距有顾虑，请让我知道，我将会进行处理。”

面对抱怨最好的解决方法，将是让人们说出解决问题所需要的细节。要求他们采取行动，并与能处理抱怨的人谈话，藉此让他们停止抱怨。

·           要求抱怨者提出倡议。问他们到底需要我们做什么或产生什么？何时想让事情发生？为什么事情要紧？这些问题可将抱怨转化或倡议。

·           绕后问抱怨者，谁将从事工作？资源来自何处？工作如完成？

当然，有些抱怨者可能不   愿意自己承诺回答这些问题，但是这个过程可以证明一件事：抱怨、模糊的控诉及假设性的理想，对“理解性交谈”没有贡献，而且若未加以处理，则可能破坏进展与善意。

当你希望别人了解你的构想的意义，以促使对方考虑与你一起合作时，那么你的交谈方式就是“理解性交谈”，理解对方的意义是理解性交的前提。交谈中的“应该、可能和抱怨”会影响沟通双方对理解对方的真实意义，目的。所以，我们需要特别处理沟通中的“抱怨”。

这个片段以案例开始，给我介绍了汽车城公司CEO卡西收到的一个关于薪资差异的抱怨，以及CEO让人力资源部来处理这个抱怨的过程。人力资源部主管提出成立“薪资级距委员会”计划，让意愿推行此项计划的人（薪资差异的抱怨者）联系人力资源部。“薪资级距委员会”的实质是：想了解薪资差距抱怨者的真实需求，了解他们对公司领导团队的建议等细节，和抱怨者一起规划行动计划来停止抱怨。

在本片段中提出了关于面对抱怨的最好解决方法：就是让抱怨者说出解决问题所需要的细节，

首先，让抱怨者提出倡议，如他们希望什么事情发生，从而将抱怨转换为倡议；

在职场中的上司和下属之间常常会发生埋怨和抱怨，上司通常会抱怨下属的能力、行为方式、工作态度；下属往往埋怨上司对自己不公平，抱怨工作环境。

通过对本段拆页的学习，我将主动去面对工程师的抱怨，把工程师的抱怨转化为他的倡议，并制定工程师参与的、切实可行的行动计划。在12月第一个星期内，安排一个下午，和这位工程师进行面对面的交谈，交谈中完成如下的事项：

·           了解工程师想让我做什么事情，他想让什么事情发生；

·           将工程师期望的事情，转为为各项具体行动计划：

1,确定各项行动的负责人

2,确定各项行动的完成日期