亨利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”

这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。

如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。而另一方面，如果用Why型思维去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么。”顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有从“元视点”去思考顾客真心需求，才有可能得出具有创新性的答案。

【what】

这个拆页为我们呈现了第一种元思维的方法，叫“why型思维”

在讲“why型思维”之前，我先解释一下拆页里讲到元视点的这个“元”，可以用两个同音字来帮助理解它的含义，一个是原本的“原”，另一个是源头的“源”，我们说在一个词之前加上这一样一个“元”，就表示要回溯这个概念的源头或理解这个概念原本的意思。所以“元思维”就是透过现象看本质问题，而“元视角”就是站在本质的视角去看问题。从现象来看和从本质来看会有什么区别呢？因为任何现象都有其片面性和局限性，所以我们从现象本身看问题视角就会被局限住，不容易看明白。而回到本质看问题就会比较全面和通透。

那“why型思维”是什么？顾名思义，why思维就是在面对需求或问题时先问个“为什么”，帮我们去回溯本质。当你养成这样的习惯，你就会不知不觉地去跳出现象来探索问题的本质。

【why】

【一般做法】
我们在工作或生活中接触到的很多需求是以指令形式存在的，比如说辣妹你帮我打印一份文件，蜗蜗你帮我做个方案等等，它会很清晰地告诉你要做什么，马上就可以着手去做

【不这样做的坏处】
但如果我们真的按照字面上的意思去执行的时候，我们往往会收获一个三连：“不好”、“不够”、“不是我想要的样子”。大家代入一下自己的回忆，以前是不是有过这样的情境？这会让我们很困惑，明明我就是按你说的去做的呀，为什么你却说不对呢？

【反例】
拿我自己打比方，比如说我是一个刚刚入行不久的市场小白，有一天主管把我叫到办公室，让我设计一张关于滑雪的宣传海报。我熬了个通宵把图做出来拿给主管看，主管却说静态图太单薄了我们还是做成动画吧，于是我又熬了个通宵把GIF动图做出来，再拿给主管看，他又说动图没有声音还是做一个短视频吧，这个时候我已经有点懵了，当我努力又把短视频做完，主管看了以后说短视频缺乏互动，要不算了我们还是去做直播吧。这个时候我都快崩溃了，老板你到底要干嘛？你的要求为什么总是变来变去？

这里要问问大家，你们觉得在这个例子中，主管的需求是不是一直在变啊？
看上去是在变对吧，先说要做图，又改成说做动图，又说要做短视频，最后又要说做直播，看起来的确是一直在变啊。
但是我觉得主管的要求其实一直都没变，变的只是他的指令。尽管我们一直在遵照他的指令行事，但是始终没有很好地满足他的需求。
而如果我们想做出让他满意的结果，就需要去挖掘出真正的需求

【how-行动细化】
我们要怎么挖掘呢？拆页中给了我们答案，就是：”通过追问为什么来思考上层目的，从而发现可能顾客想都没想过的解决方案“。
简单地说就是听到对方的指令后问一下原因，探寻他发出指令背后的需求。在具体场景中，我们又可以有三种细化的方式：

第一种是直接的问，就是直接去问一个为什么，把大家关注的重点从表象的指令中向上一层，回到发出指令的起点，然后大家站在起点的“元视角”一起找更好的解法
第二种是迂回着问，你说我的领导可能会觉得直接被问问什么一种冒犯，那我们可以换一种方式，请对方补充更多的指令信息，在补充信息的同时推断和把握他的原始需求，最后经过和对方确认，也能让我们拥有“元视角”
第三种是倒过来问，就是从结果入手，通过了解对方的用途来回溯到他的意图，以此拥有“元视角”去挖掘需求

【反例变正例】
现在我们回到刚刚的例子里，
如果按照第一种方式，我们可以问：“您要这张图干什么呢？”，然后主管可能会告诉我们他是需要搞双十一促销，那我们就可以从“双十一促销”这个真正的需求出发来思考这个问题，给他更贴合的方案。
如果按照第二种方式，我们可以问：“您希望透过这张图去传递一种什么样的感觉呢？”，他可能会说我希望传递一种年轻的朝气蓬勃的感觉，这就可以帮你挖掘到“这次活动是面对年轻人”这一重要需求
如果按照第三种方式，我们可以问：“您拿到这个图会打算怎么使用啊？”，他可能会说我们会在一些年轻人常见的渠道上发布，这个时候你就可以去提示说，年轻人现在都喜欢上抖音啊，对不对？这样就可以帮你精准地把握需求

所以上面三种方式都可以帮我们从当前的指令中跳出来，回到本质需求上

【预防异议】
说到这里，大家可能会觉得虽然这个“why型思维”很好，但是很多时候我们没办法去直接向对方去问一个why。比如是这个需求是经人转述的，中间隔着好几层，或者大家在异地不方便详谈，这时候“why型思维”是不是就失灵了？其实这时也可以使用“why型思维”，只不过我们是自问自答。所谓自问自答就是我们在心中问一个“why”，然后去预判对方的答案，也可以达到一样的效果。

在企业里，不同身份的人会拥有不用的视角和偏好，所以我们可以根据对方的身份来做一个预判，比如同样是做方案，对于企业的老板，他一般可能是站在整个公司的战略，或5年以上的规划去看，所以你展示方案要宏观结果和长期影响

而对于管理层，他可能关心的是部门的绩效，所以你在做方案是要向他展示方案可以如何帮助他们实现经营目标

如果是基层员工，他在于的可能是个人得失，所以你在做方案的时候要侧重于他个人的投入和回报的分析

【where】
最后我们来看一下why型思维的适用边界，“why型思维”适合于要求不是非常紧急、不必立刻着手处理的场景，有的事情火烧眉毛的，比如说家里水开了，老婆叫我去关一下火，这个时候我就不能再去问“为什么”啦

【A1激活经验】
下面我们来回顾一下，最近一周工作中你的领导或同事以指令的方式向你交办任务的一个场景？比如说让你做一个报告，或是交一个材料，当时对方是怎么说的呢？给大家1分钟时间，请把它写在自己的卡片上

好的，现在请一位伙伴分享一下自己写的卡片：

Amy：因为我们APP上线发布要经过财务的团队的验证。然后在验证时往往会遇到一些问题，所以有一次我老板就给我指令说，Amy你去总结一下上个版本在财务验证时发现的问题

回应：就是直接告诉你，请你去总结一下问题，这是他当时给你的指令是吧？非常清晰，好的

【A1+反思加工】
那现在假定时光倒流，我们回到当时，可以怎么使用why的方式去挖掘他们的真正需求呢？我们再用1分钟来写一下

下面我们继续请Amy分享一下：

Amy：要是我以前的话，我就会直接把问题条列出来然后标注原因，比如说这是人为的数据问题，那个是两个系统里数据没对上等等。现在我可能会问老板为什么要我提供这样的一个数据，是做什么用的？他可能是想避免问题反复发生，影响我们和财务团队的合作。因为如果我们APP提供的数据有问题是会影响到财务工作的，让他们反复验证他们也会很不爽。所以我除了提供数据和分析原因之外，还会写我们下一次会如何去改进，然后再报告给到老板。

回应：你在报告写了改进方法，这样的态度可以安抚财务部门，让部门之前的关系更融洽一些对吗？所以你通过”why型思维”抓到了老板的真正需求，是希望能通过这个报告改善部门之间的关系。非常好。

【过渡】
通过刚刚的练习我们发现，在工作中运用元思维让自己的思考向上一层，可以帮我们洞察真实的需求。但是我们厘清了需求之后，会发现寻找解决办法又是个难题。这个时候元思维还可以给我们怎样的启示呢？

我们一起来看下一个拆页，预计1分钟时间，看好了请和我示意一下。

如2015年进入日本市场的在线影片租赁提供商Netflix。关于该公司在通过“包月制”DVD租赁业务发展起来的过程中，曾经有一个趣闻。据说创始人里德·哈斯廷斯曾经租了一张《阿波罗13号》的影碟，由于超过归还期限而不得不支付了一笔滞纳金，价格比买一张新碟还要贵。他对此感到“不满”，并从“健身房”的包月收费制度中获得了启示。这正是类推思维的典型事例。

【what】
这个拆页里讲的是元思维的另一个重要方法，就是通过类推来从相似事物中得到启发以解我们当下的问题

【意译案例】
举一个我自己的例子，我是企业里的党委书记，上周我到区委组织部参加了一个讨论，组织部想把区里各个企业的党组织负责人聚在一起，形成一个定期的学习交流机制，让有经验的书记们以老带新、共同成长，他们希望我们能讨论这个工作可以怎么开展。

我当时在思考的时候就用了类推的方法，我的看法是这个书记学交流机制可以抽象出两个关键特征：“一群人（水平不一样，需求不一样）、一个方向（促进成长）”。这件事和企业做商机管理很像，因为企业商机管理也是“一群人（成熟度和需求不一样的客户）和一个方向（促进成交）”，两者是类似的，所以可以把企业的商机管理作为参照物。然后借鉴其中的漏斗模型，企业叫商机漏斗，那我们组织部门可以形成学习漏斗。有了漏斗之后，我们参考企业根据不同级别的商机制定的推动方案，形成我们对不同水平的书记制定的相应赋能方案。这样一级促一级，最后对于企业来说，是商机转化为签约，对组织部来说，就是书记水平提升成为典型标杆。

所以这就从企业的商机管理类推出了组织部门搞书记能力提升的解决思路。

【why】

【一般做法】
我们在解问题的时候，首先第一步要做的是什么？是找思路

【不这样做的坏处】
而停留在问题本身思考只会让我们的思路和眼界变得狭窄，这样要么就容易进入以往固化的思维定势中，不断重复过去；要么就容易被一个小难题卡住，钻了思维的牛角尖

【why】
而要突破这种思维限制我们需要向上一层，跳出问题本身，从更广的一个范畴去思考，向周边要思路和方法，俗话说就是“他山之石可以攻玉”

【how-行动细化】
那我们如何具体展开类推呢？

首先我们是要当前自己这个东西做一个分析，找出它的关键特征，就是我们通常说的弄清楚“某某本质上是什么”
接下来就是在我们的认知里去寻找具有相似特征的事物，作为类推的参照物
最后，就是把参照物包含的结构、方法、工具等对号入座地移植到我们当下的问题中，形成我们对应的解题思路

以刚刚的案例来说，首先我是对书记学习会这件事儿做了一个剖析，它的关键特征有两个：差异化的成员和共同的推动方向，完成剖析之后我就在认知范围内去寻找具备相似特征的事物，这个时候我就想到企业里对客户做商机管理好像也是在做类似的事情啊，就是推动差异化的客户实现共同的转化，既然这样那就可以将它做为类推的参照物。接下来就是最后一步，我把企业做商机转化的方法论移植到书记学习会里来，比如把商机漏斗移植成为学习漏斗，把商机推动的分级策略移植成为书记分级赋能方案，这样就成功实现了一次类推。

【预防异议】
说到这里可能逻辑比较严谨的伙伴会质疑了，你这种类推会不会太天马行空了？两个拿来类推的东西，它们之间的关联性怎么证明？这个方法科学吗？那我们就要说和严谨地逻辑推理相比，类推这种方法还真的不算科学。但是，如果我们是要启发思路，建立假设，那类推就比逻辑推理有用多了。

【where】
所以好不好用，能不能用，关键还是看用来干什么。类推这种方法主要适用于开拓思路、寻求启发，而至于被启发出来的思路是不是严谨、可不可采用，则是后续通过逻辑论证来完成的事情了。

【A3促动参与】

【场景描述】现在我们做一个演练，今天你的领导找到你，期望你能组织一场培训，这个培训应该是参与者充分参与互动的，能对学习内容留下深刻印象、能学以致用提升能力、最好还是可持续的。现在请你用类推的思路，从领导的需求中提炼出关键特征，根据关键特征找到可参照的对象，最后再借鉴参照对象来完成给出培训的简单规划，那么请大家进行一个5分钟的分组讨论，等下我们请一个小组来做一个角色扮演，把你和领导之间的对话过程演练出来。辣妹左边的小伙伴是第一组，右边是第二组，现在我们开始：

下面我们开始分享，先请第二小组来进行角色扮演：

伊洛：我们小组由弦子扮演领导，我扮演我自己

弦子：伊洛，我想让你组织一场培训，咱这个培训我希望能够让参与者都充分的互动起来，而且最好学到的内容还能够让他印象深刻，然后回去以后还得用起来，让他提升能力。最后这个事不是做一次两次的，必须还能够持续的让他有持续性效果的。你说说你有什么想法不？

伊洛：领导是这样，就是从您刚才给我这个说的话里面，我理解这次培训大概有这么几个关键点：第一个是我们这次的培训大家可以是互动式的，一个人讲太乏味；第二个是需要把这个学到的东西能记住，因为现在的信息太多了，如果是说教的方式，可能人家学了就忘了；第三个的话就是可持续，就是说可以让这个活动一直持续下去。您对我解读您的需求这三点有没有什么疑问呢？

弦子：特别好，抓得很准，咱们怎么做？你有什么想法不？

伊洛：领导，我最近参加了拆书帮组织的一场活动，名字叫拆书会，它是通过把学过的知识自己做理解消化，然后分享出来，通过这样让自己和伙伴获得提升，我觉得这个活动形式和您的需求是非常匹配的，如果你感兴趣的话，我这边来给您介绍一下。

伊洛：首先是互动，我们每次拆书开始的时候，大家都会有1~2分钟的一个自我介绍，应用到我们培训上，就是演讲者可以上去先互动，介绍一下我们是什么样的一个公司以及培训的主题，然后接下可以让下面参加培训的人做一个互动，说说他在工作生活中曾经遇到了什么什么样的问题；第二点就是说是学以致用，我们可以在培训前先收集一些学员的问题或者他们的痛点难点，再针对于他这个痛点难点去做培训的计划或资料。第三点是可持续性，我们可以参照拆书帮的做法，把技能点分级，从认识到了解，然后再到掌握到精通，把我们的培训做成三级九等的打怪升级的系列过程。领导如果你觉得这样可行，我回去就做一个方案

弦子：非常好

回应：伊洛你真是个人才，在这么短时间内可以有这样的精彩表现，大大超乎我们的预期！

【A2分布催化-1】
刚刚的促动参与我们可以是看做一次热身，大家是在一个虚拟的场景中进行演练，现在让我们把注意力放回到我们自己。现在已经是月中了，我们手上还有哪些事情需要在这个月完成，但暂时没有思路的，比如说还有一些活动要举办，又比如说有一些重要的会议要安排等等，请把困扰你的问题写在卡片上，然后每个小组内部讨论一下，选定其中一个问题作为整个小组的课题，我们用两分钟进行一下思考和讨论：

好时间到了，我们哪个小组要主动举旗啊？

【学员分享】

Amy：我的问题是，我们要怎么建立一个有外包员工加入的应用程序测试流程，因为外包员工接入以后，和他们之间的考核以及协作会和以前不一样

回应：好的，所以是希望建立一个包含外包人员的新流程

Amy：对的

【A2分布催化-2】
感谢第二组的分享，现在我们再来思考和讨论一下，对于我们小组选中的课题，如果使用我们刚刚学到的类推的方法，我们可以启发出怎样的新思路呢？请按小组进行讨论，5分钟以后回来

好的，我们继续请Amy来分享，你怎么用类推思维解决刚刚的问题呢

【学员分享】

Amy：我们小组分析了我的问题之后，觉得有两个关键特征，第一个是要确保应用项目按时上线，第二个是要保证没有重大缺陷，那我们分析出这两个关键特征之后，我们就参考了项目管理的方法，对于那些外包员工，我们就是给他们建立一些考核制度，每个时间段很清晰地告诉他们需要帮我们做哪些工作，然后把外包人员的工作流程整合到主要的工作流程中，形成一个完整的流程

回应：我归纳一下我听到的，首先我们从这个问题中归纳出了几个关键特征，一个是时间要求，一个是品质要求，然后我们根据这两个特征做了一个类比，发现项目管理的要求也具备这两个关键特征，当然除此之外还有成本上的要求，这不在我们今天讨论的范畴。然后我们把项目管理的流程移植到你这个应用测试流程中，对于外部的代工伙伴，我们参考项目管理中的风险管理，就是要给他们的工作内容、品质、时间等定义一个明确的边界。这样就可以方便管控风险了。第二小组的分享非常好！

【强有力的结束语】
最后我们回顾一下，今天我们主要从厘清问题和寻找思路两个角度来进行了学习。通过1个小时的学习，我们知道了在接到问题的时候可以通过多问几个why来帮自己厘清问题，在思考问题的时候可以通过类推的方法来帮自己启发灵感。掌握了这两种方法，我们不仅能把事情做对，而且还能把事情做好。而如果我们既能把事做对又能把事做好，相信大家以后无论是工作还是生活都会非常顺利，成为同事们心中的那个“聪明人”。

感谢大家的参与，今天的学习就到这里了！