亨利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”

这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。

如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。而另一方面，如果用Why型思维去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么。”顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有从“元视点”去思考顾客真心需求，才有可能得出具有创新性的答案。

【what】

这个拆页为我们呈现了第一种元思维的方法，叫“why型思维”

这里出现一个新词汇“元思维”，我简单地解释一下。所谓元思维就是超出问题本身看问题，也可以说是站在问题的上方去看问题，和我们传统的思维方法最大的不同是，传统思维方式是局限在问题本身看，视角是被限制的。而元思维是跳出问题看，视角更开阔，不仅能看到问题本身，还能看到问题之外的其他方面

而“why型思维”，顾名思义，就是在接到需求或问题是先问个“为什么”

【why】

【一般做法】

我们在工作或生活中是不是经常听到那种“一句话”的需求？比如领导让你做一个报告、安排一次会议、客户要你提供一个方案等等，这样的需求通常描述很清晰，也很具体，听上去没有什么问题，马上就可以着手去做

【不这样做的坏处】

但如果我们只从字面上理解，对方要什么就做什么的话，往往当我们做出东西给对方的时候，对方会给我们一个三连：“不好”、“不够”、“不是我想要的样子”，这会让我们很困惑，明明我就是按你说的去做的呀？

【反例】

举一个我公司里的例子，我们是做企业管理软件的，有一次客户的销售总监打电话给我们的工程师，说他需要一张销售分析报表，问多久能开发好，还特别强调不要用已有报表。因为销售分析表要考虑多维度分析，逻辑比较复杂，所以我们工程师估算了一下大概需要两周的时间。客户销售总监觉得不可思议，他觉得这个事情很简单，最多一个星期就可以做完。如果工程师做不到那就说明是能力太差，那他就会去和我们的老板投诉。这个工程师则觉得非常委屈，因为逻辑本来就很复杂呀，就是要花费这么多时间呀

【how-行动细化】

那我们应该怎么去做呢？拆页中给了我们答案，就是：”通过追问为什么来思考上层目的，从而发现可能顾客想都没想过的解决方案“。为了更好地落地执行，我们会发现可以将这个行动进一步细化为两个步骤：

首先是向后探寻原因，目的是厘清对方表述背后的真正需求，比如“你为什么会想要做这个销售分析报表呢”？客户和我们说的需求，一定是因为遇到了什么问题，他提的需求是他自己认为最好的解决方案，但事实上未必真的是这样。我们通过向后探寻，知道了客户遇到的问题，也就有机会提出更优的替代方案

然后是向前确认目的，比如“你打算怎么使用这个销售分析报表呢？”，同样的输出在不同使用场景下可能需要被设计成不同的样子，比如客户想在演示过程中使用这份报表，那么报表的内容就应该尽量简化，而如果是需要在书面报告中嵌入作为附件，那么报表的内容就应该尽量详实，我们知道了使用场景，就能使我们的成果更贴合用户需要

【反例变正例】

现在如果我们回到工程师的场景，当客户销售总监打电话过来的时候，我们可以首先和他确认一下他为什么需要这张销售报表。那销售总监说现在业务会议增加了一个业绩追踪的环节，他需要在PPT上贴上相关数据，而原先的报表结构太复杂，无法在一页呈现，所以他想重新开发一张适合直接截图的报表。问清楚原因之后，首先我会针对截图这个需求提出一个新方案，就是用一个PPT的动态插件来取代报表，这样每次开会的时候可以直接展示，不仅数据是实时的，而且还支持动态调整角度，对方也不需要每次去贴一堆图，节省了做PPT的时间。客户听了之后自然会觉得这个方案更好。这时我再进一步确认他在业务会议时关注的重点，使得我们能有针对性地设计这个插件的内容，到这个时候客户就更愿意配合说明详细需求，而且不再纠结完成时间了

【预防异议】

说到这里，大家可能会觉得虽然这个“why思维”很好，但是在工作中很多时候我没办法去直接向对方去问一个why（比如是转述的需求，或者位阶相差悬殊），这时候“why思路”是不是就失灵了？

其实这时也可以使用“why思路”，只不过我们是自问自答。我们在心中问一个“why”，然后去预判对方的答案，也可以达到一样的效果。

怎样预判对方的答案呢？这里分享我的一点经验。俗话说“屁股决定脑袋”，在企业中不同位阶的人士在面对问题的时候，往往会有不同的切入角度：

从视野角度，决策层通常考虑3年以上，经营层通常看1年之内，执行层通常最多思考1个季度，而基层员工多半只考虑眼下

从思考角度，决策层一般思考公司战略方向和发展的持续性，经营层通常思考当期经营目标的实现以及组织的效率，执行层通常是考虑项目目标的实现和可用资源的数量，而基层员工基本考虑个人得失与团队公平

从关注角度，决策层通常关注企业是不是在做正确的事情，经营层关注战略是否得到高效贯彻，执行层通常关注KPI的表现，员工通常关注工作对个人的影响（加班？出差？收入增减？）

所以同样的表面需求我们可以根据对方的岗位背景做出不同的推断。举例来说，如果对方请你谈谈关于对一件事的看法。这时候你应该对董事长讲这件事是否与公司的战略主轴一致，对公司战略方向是产生助力还是干扰。而对总经理可以讲这件事对公司经营目标的达成有什么影响，对总监去谈这件事对他的团队会带来怎样的发展机会，对员工可以分析一下这件事对他个人的利弊

【where】

所以说，“why型思路”适合于要求不是非常紧急、不必立刻着手处理的场景，简单地说就是：只要能先“why”的，绝不直接“what”

【A1激活经验】

下面我们来回顾一下，各位最近一周有没有遇到那种“一句话需求”的，当时对方是怎么说的呢？请写在自己的卡片上

请1~2位伙伴分享一下自己写的卡片

林子：我遇到过，让我直接测试一段程序，结果测试完了提交结果却说不符合要求

苗苗：我遇到过，领导让我直接把一个包裹从嘉兴寄到上海

【A1+反思加工】

那现在假定时光倒流，我们回到当时，可以怎么使用why的方式去挖掘他们的真正需求呢？

请1~2位伙伴分享一下自己的分析

林子：我当时应该问一下他们对测试的要求再动手

苗苗：我当时详细问了这个包裹为什么要寄到上海，他们说是要给一个项目组使用，但据我所知这个项目组此时已离开上海到了另一个城市，那如果寄到上海，还是要从上海再寄出，中间浪费了时间。所以我建议直接从嘉兴寄到目标城市去

【点评】

我们看到苗苗的例子非常生动，通过“why思维”多问一个为什么，最后就缩短了邮寄的路径，帮公司既省时间又省钱，非常符合我们今天学习的元思维的方法

【过渡】

通过刚刚的练习我们发现，在工作中运用元思维让自己的思考向上一层，可以帮我们洞察真实的需求。但是我们厘清了需求之后，会发现思考解决办法是个难题。这个时候元思维还可以给我们怎样的启示呢？

我们一起来看下一个拆页，预计1分钟时间，看好了请和我示意一下。

【拆页】

如2015年进入日本市场的在线影片租赁提供商Netflix。关于该公司在通过“包月制”DVD租赁业务发展起来的过程中，曾经有一个趣闻。据说创始人里德·哈斯廷斯曾经租了一张《阿波罗13号》的影碟，由于超过归还期限而不得不支付了一笔滞纳金，价格比买一张新碟还要贵。他对此感到“不满”，并从“健身房”的包月收费制度中获得了启示。这正是类推思维的典型事例。

【what】

这个拆页里讲的是元思维的另一个重要方法，就是通过类推来从相似事物中得到启发以解我们当下的问题

【意译案例】

举一个我自己的例子，我是企业里的党委书记，上周我到区委组织部参加了一个讨论，组织部想把区里各个企业的党组织负责人聚在一起，形成一个定期的学习交流机制，让有经验的书记们以老带新、促进成长，希望能复制出更多的典型，希望我们能讨论这个工作可以怎么开展。

我当时在思考的时候就用了类推的方法，我的看法是这个书记学交流机制可以抽象出两个关键特征：“一群人（水平不一样，需求不一样）、一个方向（促进向典型转化）”。这件事和企业做商机管理很像，因为企业商机管理也是“一群人（成熟度和需求不一样的客户）和一个方向（促进成交）”，两者是类似的，所以可以把企业的商机管理作为参照物。然后借鉴其中的漏斗模型，企业叫商机漏斗，那我们组织部门可以形成党建漏斗。有了漏斗之后，我们参考企业根据不同级别的商机制定的推动方案，形成我们对不同水平的书记制定的相应赋能方案。这样一级促一级，最后对于企业来说，是商机转化为签约，对组织部来说，就是书记水平提升成为典型标杆。

所以这就从企业的商机管理类推出了组织部门搞区域党建促进的解决思路。

【why】

【一般做法】

我们在解问题的时候，首先第一步要做的是什么？是找思路

【不这样做的坏处】

而停留在问题本身思考只会让我们的思路和眼界变得狭窄，这样要么就容易进入以往固化的思维定势中，不断重复过去；要么就容易被一个小难题卡住，钻了思维的牛角尖

【why】

而要突破这种思维限制我们需要向上一层，跳出问题本身，向周边要思路和方法，俗话说就是“他山之石可以攻玉”

【how-行动细化】

那我们如何具体展开类推呢？

首先我们是要当前自己这个东西做一个剖析，找出它的关键特征，就是我们通常说的弄清楚“某某本质上是什么”

接下来就是在我们的认知里去寻找具有相似特征的事物，作为类推的参照物

最后，就是把参照物包含的结构、方法、工具等对号入座地移植到我们当下的问题中，形成我们对应的解题思路

以刚刚的案例来说，首先我是对书记学习会这件事儿做了一个剖析，它的关键特征有两个：差异化的成员和共同的推动方向，完成剖析之后我就在认知范围内去寻找具备相似特征的事物，这个时候我就想到企业里对客户做商机管理好像也是在做类似的事情啊，就是推动差异化的客户实现共同的转化，既然这样那就可以将它做为类推的参照物。接下来就是最后一步，我把企业做商机转化的方法论移植到书记学习会里来，比如把商机漏斗移植成为党建漏斗，把商机推动的分级策略移植成为书记分级赋能方案，这样就成功实现了一次类推。

【预防异议】

说到这里可能逻辑比较严谨的伙伴会质疑了，你这种类推会不会太天马行空了？两个拿来类推的东西，它们之间的关联性怎么证明？这个方法科学吗？那我们要说和严谨地逻辑推理相比，类推这种方法还真的不算科学。但是，如果我们是要启发思路，建立假设，那类推就比逻辑推理有用多了。

【where】

所以好不好用，能不能用，关键还是看用来干什么。类推这种方法主要适用于开拓思路、寻求启发，而至于被启发出来的思路是不是严谨、可不可采用，则是后续通过逻辑论证来完成的事情了。

【A3 促动参与】

现在我们做一个演练，我们企业里经常会有各种培训嘛，但今天你的领导找到你，期望你能组织一场与以往不同的培训，最好这个培训是学习者主动参与和充分互动的，能让参与者对学习内容留下深刻印象、能学以致用提升能力、最好还是可持续的，这时你可以怎样用类推的思路，去规划这个活动呢？

【学员分享】

蔡欣：这个培训的关键特征有主动参与、充分互动、联系参与者经验、学以致用、可持续。这几个特征和我们之前的RIA训练营具备的特征是相同的，所以可以借鉴RIA训练营的组织形式。除此之外，我们还可以增加对培训频次、参加人员范围、选题和激励手段的设计。等等，这样大家会对下一次培训有所期待

【回应】

蔡欣的分享非常好，按照归纳关键特征、寻找参照物、移植结构和方法的三个标准步骤完美地展示了一次类推过程，不仅如此，还从频次、范围、选题和激励四个方面增加了自己的思考，整个学习规划非常全面，我们相信下周上班以后如果领导真的要蔡欣规划一次内部学习的话，她的答案一定能令领导满意。

【A2分布催化-1】

刚刚的促动参与我们可以是看做一次热身，现在让我们把注意力回到我们自己。未来的两周内，我们有没有一些工作上或生活中需要解决的课题，暂时还没思路的呢？请把它写在卡片上，我们这次分小组进行，相邻每三人一组，大家分别写下来之后每个小组内部讨论一下，选定其中一个课题作为小组的课题

【学员分享】

苗苗小组：我们小组的课题是如何说服上级批准我去尝试新业务

蔡欣小组：我们小组的课题是如何针对一个项目组开展培训，改善他们的工作质量，但他们现在比较忙，如何吸引他们的兴趣

【A2分布催化-2】

感谢大家的分享，现在我们来思考和讨论一下，对于我们选中的课题，如果使用我们刚刚学到的类推的方法，我们可以启发出怎样的新思路呢？请按小组进行讨论

【学员分享】

苗苗小组: 刚刚我们小组讨论，觉得我们说服领导可以用说服客户来做类推，那我们说服客户可以三步走：打造行业形象、针对痛点诉求、让客户试用。我们移植过来可以在平时工作中的表现，积累好口碑，给领导留下比较好的印象，得到信任，并且针对领导解除疑虑，让领导给我们一次尝试的机会

蔡欣小组：我们小组觉得可以借鉴互联网客户营销的方法，首先是不断地宣传，保持频率，让他们知道我们持续在进行这样一件事情，还有要给他们一些福利，让他们知道做了之后会有什么好处，再就是培养一些标杆用户，形成一些用户故事，增强用户信心。

【回应】

我归纳一下我听到的：

苗苗小组，借鉴说服客户的方法来说服领导，非常符合类推的思路，也具备可操作性。

蔡欣小组，其实是在向受众营销你的服务，让同事愿意把时间花在你的培训上面，所以借鉴了客户营销的方法，这个类推非常契合。 桃子可以借鉴自己在拆书帮中的资深形象来打造自己在企业中的威信，也可以给参加培训的同志发个福利比如送本书这样子，都是非常好的做法

【强有力的结束语】

现在我们回顾一下，今天我们主要从厘清问题和寻找思路两个角度来进行了学习。通过1个小时的学习，我们知道了在接到问题的时候可以通过多问几个why来帮自己厘清问题，在思考问题的时候可以通过类推的方法来帮自己启发灵感。掌握了这两种方法，我们不仅能把事情做对，而且还能把事情做好。而如果我们既能把事做对又能把事做好，相信大家以后无论是工作还是生活都会非常顺利。

感谢大家的参与，今天的学习就到这里了！