【拆解片段】《干就对了》，作者：俞朝翎，P202

【R：阅读原文片段】

在阿里一线业务中有一个具体的制度--陪访制度，也被称为“Double Call”。我们规定，主管每周至少要陪一名销售拜访客户（主管本身只管团队，不跑业绩），在实战中帮助员工解决疑难问题，使其快速成长。

陪访制度分成以下4步：

第一步，先陪访。主管要亲身示范，和客户沟通一遍，员工在旁边看着。

第二步，拜访结束之后，主管结合陪访过程，把跟客户沟通的方法和注意事项告诉员工。有了实际陪访之后，再进行总结，员工就容易恍然大悟，明白其中的道理。

第三步，再陪访。主管充当观察者，观察员工在跟客户沟通时的动作，哪些动作被遗忘了，哪些动作需要改善，哪些动作值得表扬，主管要把这些一一记录下来。

第四步--再总结。等客户拜访结束之后，从客户那里一出来，就立马需要进行。这次是让员工先进行自我总结，把刚刚跑客户的真实体感告诉管理者，比如员工可能不知道如何挖掘客户的需求，如何切入产品介绍，对产品的理解还不够，不能很好地向客户进行宣导。这时，主管要结合员工的自我总结和在第三步记录的重点内容，对员工的总结进行反馈，帮他指出提升的关键点在哪里，应该怎么解决。

如果员工本身学习能力还可以，通过这样几次循环以后，很快就可以把他培养成一个成熟的员工。

【What】

陪访制度可以让企业快速培养一个新销售人员成为一个成熟的销售人员。陪访制度包含4个具体步骤，简单易学、实践性强。

【Why】

（1）好处：使用陪访制度，可以从实践出发，系统性地培训员工如何拜访客户。新销售人员进入一家公司，学习产品、销售流程是简单的，如何与客户有效沟通，使学到的产品知识与客户需求链接走到成交是困难的，陪访制度可以良好地解决这个困难点，使新销售人员快速进入岗位角色，发挥才能。

（2）坏处：不使用陪访制度，新销售人员只能凭个人经验和想法与客户做商务沟通，缺少主管人员的实践带教，销售人员不易找到正确的路径打开与客户有效沟通的窗口，全凭个人经验与客户沟通，短时难以与客户建立信任关系，自信心自然也不足了，客户关系便更难进一步推进。

【How】

（1）陪访客户：主管主导与客户的沟通，新销售人员在旁学习。

（2）总结经验：主管向新销售人员讲解客户沟通的方法和注意事项，让新销售人员明白其中道理和拜访流程。

（3） 再陪访客户：新销售人员主导与客户的沟通，主管观察新销售人员的动作，记录新销售人员的优秀之处和待改进之处。

（4）再总结经验：新销售人员进行自我总结，说出本次拜访客户的感受和认为困难的地方。主管解惑、答疑，告知提升点及解决问题的举措。

【Where】

（1）适用：企业同类岗位老员工带新员工的情况、亲子间的新事务带教、老师与学生之间的实操性学习、社会中技术工种师带徒、专业指导专业的情况。

（2）不适用：带教人自身知识或能力不过关的情况下不适宜带新人、脾气过于急躁耐心不够的人不适合带教新人、新人自身基础条件不错没有被带教条件的情况不适用、带教人/被带教人没有意愿的情况、带教人与被带教人关系对立紧张、非专业指导专业的情况。

A1便签

【时间】2021年8月

【地点】公司

【起因】

公司销售部一线销售人员2人，2021年8月新加入2位新员工；公司扁平化架构，总经理直接负责销售部，没有设置中层管理人员，因此，新入职的销售人员三个月试用期内由人事行政部主导带教。

【经过】

我协助总经理制定了一个销售工具包，包含8个主打产品的销售流程、产品FAQ和电话销售技巧、入门级产品学习资料4个、平时技术分享培训资料（每月一次的技术培训沉淀）、产品画册与报价单、产品检测报告等内容。

新员工到岗后，第一周我安排他们学习销售工具包里的内容，第二周开始就需要打捞公海池的客户，与客户进行实质性的沟通，练练手找感觉。我会在新员工试用期内每周组织2次客户沟通的情景演练，1次问题答疑，在我不能解决新员工问题的情况下，我会请在职的2位老员工给予指导，老员工解决不了的，再去请教总经理；如此循环，帮助新销售人员了解公司、融入集体、成功开发客户，最终完成试用期考核的4万元业绩、产品测试80分以上，可以顺利转正。

【结果】

8月入职的2个销售人员，1个按期转正，1个业绩不达标未能转正，业绩不达标的原因是难以与客户建立深层次的信任，客户关系比较浅，导致意向客户比较多，但是转化率不高，业绩不达标。

【结合原文的反思】

1、小公司一个萝卜多个坑的情况下，出现了非专业指导专业的情况，如人事行政岗位指导销售岗位，人事行政岗位不了解公司销售业务、市场行情、竞品情况，除了能在产品学习和内部流程方面给予帮助外，其他方面都犹如隔靴挠痒，没有从根本上解决问题。

2、销售部门2个老员工没有充分利用好，销售岗位带教销售新员工是最佳选择，但在我们公司为什么没有这么操作呢？一是老员工业务能力不突出，自身能力并不出彩（不能完成年度基础任务150万元），他们在开发客户上并不优秀，有点“熊带熊”的感觉，带出来的徒弟不见得会好到哪里去。二是公司没有相关的激励政策，没有引导团队互助的精神，大家各自为政，只想管好自己的一亩三分地，不想做吃力不讨好的事情。

3、销售部门是公司的利润来源，没有设置中层管理者，而由总经理和销售合伙人直接带队，出现了总经理和销售合伙人业务繁忙没有时间管理销售部，销售人员缺少管理，自身成长过慢，部门一盘散沙，战斗力不足。

A2便签

【时间】2022年4月

【背景】A1便签

【目标】落实好销售部新员工的陪访工作，使新员工掌握有效拜访客户的技能。

【行动】

1、陪访客户：销售合伙人带已经入职2周的一位新员工拜访客户，由销售合伙人主导与客户的沟通，新员工在旁边学习，观察销售合伙人是怎么与客户沟通的。

2、总结经验：客户拜访活动结束后，销售合伙人向新员工讲解刚才与客户沟通的思路和方法，根据客户的哪些细节，我们的应对策略是什么，比如我们探寻到客户关注产品质量的，我们要向客户讲解公司的生产作业环境和出厂检验程序；如果客户关注技术服务的，我们向客户讲解售后支持团队的阵容和我们的服务响应机制，让新员工明白我们为什么这么做，同时梳理客户的拜访流程。

3、再陪访客户：新员工带销售合伙人拜访客户，由新员工主导与客户的沟通，实践所学的内容，销售合伙人观察新员工的动作（比如微表情、话语、行为等），对新员工现场表现得好和不好的地方做好记录。

4、再总结经验：新员工结束拜访后，先进行自我总结，说出本次拜访客户的心得感受，总结自己做得好的地方和认为困难的地方，销售合伙人为新员工感到困难和疑惑的地方，进行解答和提供改善的建议，比如新员工在与客户沟通时不能抓住客户表达的重点，新员工要如何根据客户实际情况，找出重点，并破解掉；又比如，如何在本次沟通结束后，留一个小尾巴，作为下次与客户沟通的窗口，与客户建立二次的联系。

5、如此反复五次，大概2周的时间，新员工就能不断地积累拜访客户的经验，逐步与客户建立信任，为成功合作打下良好的基础，完成业绩也是自然而然的事情。