脱不花《沟通的方法》P54-55

接下来请大家阅读原文，读完的小伙伴可以举手示意我。

当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到，为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上—如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。

同理，那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。

沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。

图2-1乔哈里窗
回到上文产品经理的案例。他只是指出了罗胖的盲区，并没有消除自己的盲区，更没有去扩大共识。如此，双方沟通的通道就关闭了。事实上，针对罗胖提出的第一个问题，产品经理如果这样回应，就可以消除盲区，扩大共识：“这个功能我们其实有，但看来不好用，您这样的客户都没发现。您能从用户体验的角度跟我们回忆一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗?”
至于操作过程中的问题，产品经理可以这样说：“麻烦您把负责同事的微信推给我，我问问他是操作过程的哪个环节出的问题。我们看看怎么把它消除掉。”
如果你是这名产品经理，那么你应该意识到，用户没有发现产品新功能，或者没能正确使用产品，问题也许不在于用户，而在于产品本身的设计。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识：我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，户是不是更愿意提建议了呢?如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢

这就是乔哈里窗的作用。它是一件能够让你在沟通中保持开放性的工具。

如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢?简单来说，分为四个步骤：

第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。

第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。

第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。因此—

第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。

What：乔哈里窗根据沟通中双方对信息的掌握情况，把沟通的内容划分为四个区域。利用乔哈里窗检查、改善我们的沟通过程，可以提高沟通效率，带来更好的沟通结果。并且，有准备的沟通也能给沟通双方带来比较好的感受。

Why：

用的好处：沟通的本质是信息的交换，在这个过程中，双方的共识越多，沟通效果就越好。使用乔哈里窗能够让我们在沟通中保持开放性，有助于增加双方的共识，减少盲区，最终达成目标，这才是有效的沟通。

不用的坏处：如果沟通中双方的盲区特别大，都对对方没什么了解，也无法保持开放的去向对方提供信息、获取信息，不仅沟通效率高不起来，推进事项的进度也容易受到影响，甚至还会爆发争执。

HOW：乔哈里窗的具体步骤是这样的

1、 把自己知道的相关内容都写下来。

2、 列一下自己还有那些不知道的。

3、 用开放性的问题，尽可能多的了解对方都知道什么。

4、 共享你们的信息，找到双方共同的盲区。

举例子：

今年7月份我给HR提招聘需求的时候，HR主管说我们这几个小姑娘啊，不太熟悉你们这个文案岗位的在市场上的招聘情况，所以给他们设置了几个问题，让他们去了解一下市场情况。其中一个人来跟我了解一下。

然后，其中一个姑娘找到我，问我能不能给他们讲讲文案相关的信息。然后就拿着他们领导给的问题开始问了。比如市场上文案除了咱们这个类型的还有什么？什么样的简历跟咱们这个岗位是匹配的？你看看我手里这几份合不合适

其实他们来问我我是乐意解答的，但是这一串问题问下来，我就觉得你这一点准备都没做，全都靠问我啊？所以沟通过程就有点不太愉快

如果下次再提招聘需求，我要使用乔哈里窗来沟通这件事，应该怎么做呢？

首先，列出这些问题以后，我先去自己找答案，不管找到什么程度，我需要在沟通的开始，把我知道的情况告诉对方。

其次，把我还不知道的问题清单，做个梳理，列出来。

第三步是，在过程中使用开放性的问题去咨询对方，比如问什么样的工作经历跟咱们这个岗位是匹配的？

第四步，找到双方的盲区，共同解决。我作为招聘端，可以向对方确认一些问题，比如这个岗位未来的一些规划，可能我作为需求方也没考虑过这个问题，这就需要我们共同来看一下，业务组内部或者其他部门有没有可能的方向可以给到这个岗位的人。

Where：

所以说，这个方法适用于接触新朋友、新工作、新客户这种对环境还不是很熟悉但是需要推进一些事项的情况，或者让客户给自己提建议这种想了解对方想法的情况。

比如说我觉得下属小王很不错，想往更高的职位上培养他，但是我又不太确定他愿不愿干这个事，那我就可以使用乔哈里窗的方法来做一场沟通，表明我的立场，探寻他的想法，尽可能多的增加我们的共识。

预想学习者可能产生的异议，给出预防性的讲解

可能有小伙伴会说，我上来就做第四步不就行了，我直接说我知道啥、我的想法是啥，然后问对方知道啥他咋想的，不就行了么。

我非常肯定的跟大家说，不行。

我还是拿招聘举个例子。

我首先需要有个框架，知道我要找一个具备什么素质、什么能力的人。然后去搜索简历

拿到初步筛选的简历之后，我需要先看看这份简历，哪些能力是能判断出来的，那些判断不了需要在面试过程当中问的，做个梳理。

第三步面试中提问，根据情况提前准备问题，这里需要开放的问。比如不能只问一句你抗压能力怎么样？最少也得加一个“能不能举个详细的例子？”

第四步，通过对方的回答来判断他对于找工作这件事有没有盲区，盲区在哪。

通过我刚才说的步骤，你会发现，经过这一套下来面试者是否合格，基本就能做出个判断了。

如果面试一上来，我先介绍公司情况，对方再说说自己的情况，很显然这不够。这样不足以让面试官判断出求职者的素质能力，自然也就做不出准确的决定。

所以不能怕麻烦，好的方法一旦用起来，一定能发挥出他的价值

A2-催化学习者应用：

【A2】分步催化中,提问中包括情境或场景,有学习者受启发联系到自己的具体应用场景。

对于我们的日常工作来说，我们经常会遇到领导交代了从没做过的新工作、入职了新公司、要接手一个新客户、招聘一个新员工等等情况，请大家设想一下，未来一周你会遇到哪些类似的场景，可以用到“乔哈里窗”呢？请大家用2分钟的时间在小组内分享。注意，我们在这个环节只讨论场景哦~

案例：

一位做新型团建业务的小伙伴提供的案例：工作当中接到了新的业务需求，会有与公司HR沟通团建目的、需求的情景

【A2】分步催化中指令清晰,有学习者根据指令,规划出了以后可以如何做的具体计划。

接下来请大家想一想，刚才分享的场景中，你会如何使用“乔哈里窗”这个工具呢？请加工一个具体的案例说明一下。用2分钟的时间在小组内分享

案例

1、 把自己知道的相关内容都写下来。列举出我们能提供的一些服务、团建的形式、效果等等

2、 列一下自己还有那些不知道的。对方公司的业务、历史、员工年龄段等等信息都需要去沟通。

3、 用开放性的问题，尽可能多的了解对方都知道什么。通过一些类似于：贵司之前的团建是什么样子的？为什么想做我们这种新型的团建呢？之类的问题，去探寻对方对我们这种形式究竟了解多少，以及他们的预期

4、 共享你们的信息，找到双方共同的盲区。因为每个公司都不完全一样，所以在沟通中我们也容易发现一些新的需求点可以去解决，需要双方一起去沟通、碰撞、才能解决。

好的，感谢分享，这个案例真是生动形象，这位小伙伴学的效果很好呀~

今天的学习到这里就结束啦，谢谢大家~