开场： 《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数最多的文章，同时也是管理者最简单易行的时间管理办法。背上的猴子，一个生动有趣的企业管理譬喻，帮助中层管理找到时间管理的有效方法，以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。能帮助我们责任管理、沟通方式得到提升，进而达到高效时间利用的目的，并且让我们的管理对象得到独立性与自制力的提升。
了解情况与定义规则是为了划分清楚责任归属，并且在对话结束后将所有问题责任归属划分清晰不遗漏任何模糊地带，并且同时在清楚责任归属后，另一方付起监督的责任。
好处：
清楚地责任归属：能消除任何模糊地而产生的偏差，并让承担者稳稳地挑起担子，并且不会因为等待而耽误到其他人。
组织推进成长：管理人员从下属的问题中解脱，已处理更加困难的任务或得到喘息的空间，下属从实践中获得锻炼。
一般情况：管理者因为被下属多个的任务压的喘不过气来，管理者为了应付下属的任务需要加班加点工作，而下属则是等待着自己的答复。
正当你沿着走廊走过，走廊另一端迎面而来的是小明，你的下属，他对你说：「领导！对了！我们这里有些问题！」你就站在走廊上听着乔治当着你面将问题的来龙去脉说了一遍，他说你听，一字不漏的听他说着目前遇到的危机。
因为我都做过他的工作，我行之有余并且让下属看到自己是怎么解决问题的。
仿佛过了五分钟，看了一下錶已经过了30分钟，你对小明说：”等一下，小明。我正要去别的地方，我迟到了。这个问题很重要，我们讨论的还不够，现在我们无法处理，我们一定要做出决定，但还需要进一步考虑，所以我会告诉你我们该怎么做，我再想想，再告诉你我们该怎么做”。
1. 了解情况：弄清责任归属，避免”我们”这样的摸糊情况。
2. 确定规则：管理者只负责协助有问题的对象，不接受问题的转移。
3. 确定责任归属：当对话结束后，不管是谁处理，须共同决定责任归属，并执行下一步。
4. 到时监督：设定核查时间。
预防疑议：
当中最难的部份应该是心理会承担”压迫者””推卸责任”的一些骂名，因为对于对方需要承担更多责任与压力时是被会产生抵抗。
但相对于组织绩效不佳、自己过劳、员工怠工的现象，多承担一些抱怨与牢骚也是可以预期的，并且这样能让对方成长。
A2 催化应用(第一步)：
设想一下，在未来的一周之内，回想到今天的拆页，在公司，项目组的同事问你：「空吗？能帮忙一下吗？我们的这个方案内容出现一些问题？」接着，我很确实很忙，但看似同事遇到的问题我确实能够帮忙，讨论了一会儿之后，时间也比较久了，这时候你面临重大”对话”时刻，我们在这先停一下，
Q：请把你工作中类似的情境写下来？当时的对话内容是怎样的？
A2 催化应用(第二步)：
看到一只只跃跃欲试猴子准备跳到你背上了吗，请用你的这个情境，运用今天拆页学习到的方式，加工出一个具体对话，让猴子在对方的背上待好。
