斯隆先生著有一本回忆录，书名是《我在通用汽车的岁月》。书中说他在1922年接任时，通用汽车的组织简直是一盘散沙，各自为政。通用汽车原是由几个企业合并而成，但是在合并后，各部门的主管，都像是独立不落的酋长，完全不听“王命”。

解决这样的问题，传统上不外有两种方法。第一种方法，是把这些“强有力的酋长”调离。这就是洛克菲勒建立标准石油公司，和摩根建立美国钢铁公司的办法。第二种办法，是留任这些“酋长”。仍由他们指挥“他们的”事业，而总公司尽量不加以干涉。其实这哪里是解决办法，只是尾大不掉的无政府状态，只有寄希望于“酋长”会因他们本身的经济利益，而顾到总公司的整体利益而已。事实上通用公司的创始人杜兰特和斯隆的前任杜邦，都是采取这种办法。而在斯隆接任时，通用公司败相已露，“酋长”们的不合作，已使得公司濒于关门大吉的边缘了。

斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要一个有统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该是他们的成就得到应有的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实何止是当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家有赖发展主管才干的公司，又何尝不有此需要。

在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现最后一个胜利者之后才能解决。然而斯隆确认为这是一个制度上的问题，只有通过建立一个新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

好，我看到大多数小伙伴都看完了。这个案例是斯隆先生在通用汽车时，面对公司合并后各自为政、一盘散沙的状态，没有像一般人那样大面积人事调动、或者因为困难而听之任之，他认为这是制度问题，因而创立了分权制度，取得了成功。这一段案例，揭示了有效管理的一个实质：我们的决策应该关注于系统性的战略思考，是一种“顶层设计”。

也许有人会对此提出质疑：“顶层设计”那是老板的事情，哪里有那么多的“战略思考”？都去“顶层设计”具体事情谁来干呢？是的，我们在这里不是探讨职责分工的问题，而是强调一个概念：作为一名管理人员，需要有系统思考的能力，而不是仅仅就事论事，这样才能成为一名“卓有成效的管理者”。

相反，如果不这样做，我们满足于自己的当前状态，不去锻炼这样的系统性思考能力，我们可能整天忙于此类日常事务，最多是一名忙碌的管理者，绝对不是一个“卓有成效的管理者”。

举个例子，我作为公司的财务负责人，当公司发展需要资金的时候，我们虽然有足够的银行授信额度，可以贷款，但是我们不能仅仅满足于取得银行贷款让公司正常经营就行了，更需要站在股东的角度，比较上市、债券、融资租赁等各种融资方式，哪种方式更加有利于公司的长远利益。这种的思考方式就应用了“战略性的系统设置”、属于财务领域的“顶层设计”。

在我们的日常管理工作中，我们有没有遇到这样的问题：某个部门或者我们某个下属的工作总是难见成效，我们常常想“这个人不行！换个人就好了”；或者在我们常州拆书帮筹建过程中，有人经常缺席，我们内心是否想过“某某不积极，我们让他成为初始会员是不是错啦？” 每周三的拆书活动前一段时间连续取消好几次，我们是不是简单地归结为“大家忙，现在的时机不对”就自我解脱了？请你把这样的想法或者案例写出来，1分钟。写好的请举手。

（1分钟以后，大家都写完举手。）

拆书家提问设计（逐字稿）：大家写好了？好，下面我们就来训练一下我们的战略思维能力—可以使用刚才的内容，也可以换个角度-- 请大家想一想：我们自己所在的单位，存在的最大的、亟需改善的问题是什么？是业务拓展问题？技术瓶颈？成本下不来？人员流失高？…请你从制度性、系统性战略的角度，考虑应该制定怎样的战略决策？写在纸上，2分钟时间，好了以后我们小组内讨论一下，我们现场分成2组，各组请一位代表来分享。

学习者案例记录：

贾文卿：部门KPI每个月考核总有些问题，一直就问题谈问题，需要从系统层面反思KPI指标设定的合理性。

金家东：易天集团似乎什么都做，拟提请老板考虑：品牌和核心竞争力

为什么应该有反面意见，主要有三项理由。

第一，唯有反对意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏。在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主观的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一位初级工程师修改某一项工程设计也是如此。

唯一能突破这一陷阱，使决策者不至成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

第二，反面意见本身，正是决策者所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。也许是这决策大从开始就错了，也许是其后原因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。

最后第三个理由，是反对意见可以激发想象力。当然，纯粹为了某一问题去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解决数学问题才最需要想象力。但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

好，我看到大多数小伙伴都看好了，没有看完的也没有关系，我会在接下来的时间里面给大家讲解。

这一段文字讲述了有效的决策为何要重视反面意见，说了三点：1）保护决策者不沦为组织的俘虏，意思是说：如果管理者提出一种方案没有反对意见，大家似乎都认可这个“唯一方案”，很可能大家都是站着个人利益的角度考虑“我认可这个方案对我个人是有利的”，而不是对组织最有利的选择，决策者这时候就失去了其清醒的独立性而沦为“组织的奴隶”；2）反对意见提供决策需要的另一种方案，Plan B；3）激发想象力。

由此，我们判断一个有效的战略决策要充分重视反对意见，至少有四个标准去衡量：1）有没有反对意见？2）反对意见是否足够？3）可否从中提炼出Plan B？4）与原方案相比，有没有创新？简单地说，四个关键词—有没有？够不够？备选？创新？

也许有人会说：不是所有的决策都有反对意见吧？太多关注反对决策会不会影响到决策效率？决策的注意事项还要注意其他方面的吧？…对于这些问题，书里面都有解答，不是我们今天学习的重点。我们的重点是建立和强化这样的理念：重视反对意见。

重视反面意见到底有多重要？我来举个例子：在座各位还不用微信的请举手—没有，过年还用发短信群发的请举手—几乎没有。这就是互联网时代，移动、电信、联通三大运营商面对微信没有充分重视反对意见的后果—据网上信息，早在三年前微信刚刚出来的时候，三大运营商内部就有人意识到这是一场革命，提出来取消双向收费、降低话费等，但是高层舍不得放弃通话费和一个短信一毛钱的巨额利润，虽然内部反对的声音不断，他们一直没有充分重视这些反对意见、没有真花力气去研究互联网时代、全面免费WIFI时代，移动运营商应该如何转型，从而导致了今天的大败局— 我们用我们学到的四个标准来衡量：反对意见有没有？有！够不够？不够—因为管理层不重视！备选？--没有！创新？没有！三年了，他们还是没有走出困局！

【A3】促动参与

拆书家提问设计（逐字稿）：

好，现在我们就来体验一下如何“重视和应用反对意见”，好不好？（大家：“好”！）

今天，我们拆书借用的是易天集团的会议室，假设我们大家都是易天集团的中高层干部—在座的有人事的，有业务的，有财务的，有技术的……我们知道，易天集团原来是做手机的，今天这里“联融堂”又是做金融的，前几年开始做地产，去年又涉足旅游业，上个月买下了一片鱼塘……外接很多人在问“你们易天到底是做什么的？”我们在座的中层里面也有人很困扰。在这种情况下，我们的业务总监金总，提出来一个经营决策的提案：“易天集团应该锁定经营业界、发挥核心竞争力、创立自己的品牌！”这个提案听起来是不是挺有道理的？（多数人点头）

金总也很重视这样的决策提案，信心满满！一周前他就准备了一份材料，发给了在座各位，并约定今天开会讨论。

现在各位就是与会者。请应用今天学到的“重视反对意见”的理念，提出反对的理由。金总就由我们金老师扮演。您不用反驳，请耐心倾听和记录大家的意见就可以了。

下面，会议开始—金总，有请！

（金老师）谢谢各位安排时间参加今天的这个会议。会议主题我一周前已经发给大家了，我的提议是“易天集团应该锁定经营业界、发挥核心竞争力、创立自己的品牌！”，理由在邮件里面都有说明，现在请大家发表一下各自的意见。

（大家依次发言，金老师记录）

好，现在请大家帮助金老师整理一下刚才的决策及各种反对意见，对照今天我们所学习的四个标准，看看我们的反对意见有没有？够不够？能提炼出备选方案吗？与最初的方案相比有创新吗？3分钟以后我们请方案拥有者分享。

（3分钟以后）请金总总结发言？（大家鼓掌）

学习者案例记录：

1）   当前市场变幻莫测，赚钱是王道，多方位投资是对的；

2）   关于“品牌”“核心竞争力”，变化快、不明朗，当前的多方位经营实际上也是在探索；

3）   鸡蛋不能放在一个篮子里，理应投资分散

4） 有关这种重大战略，更需要团队共创来决策

金家东：谢谢大家的宝贵意见，结合这些反对意见，反观开始的决定太粗糙了！我需要回去好好整理，修正一下，发挥品牌效应是必须的，当前多方投资尝试盈利点也是可以的，我会后整理好大家的意见后，发给大家再看一下，最后提交高层决策。

【A2】催化应用

拆书家提问设计（逐字稿）：

大家通过刚才的案例讨论，已经深切体会到了吧—一项听起来很合理的决策，如果多听听反面意见，会从中获得很多你想不到的答案，这就是“重视和应用反面意见”的好处！

在接下来的3分钟里，请大家写一下：你最近想提出的决策是什么？你能想到的反对意见有哪几条？你计划如何听取更多的反对意见？有怎么应用这些反对意见？请写下来，3分钟以后，我请一位小伙伴和我们分享一下。

学习者案例记录（逐字稿）：

（贾老师）我原定的决策是全面修订、系统性解决KPI考核的问题，但是想了一下反对意见，主要有：（1）KPI设定是一项重大复杂的工程，不能轻易实施；（2）存在的都是合理的，对原有KPI和结构不能轻易否定，需要仔细分析；（3）不仅是KPI的设定问题，还有组织文化、执行力等，需要系统解决。所以，我下周的决定是：自己再仔细想想，然后小范围听听反对意见，修改方案，最后提交领导层初步决策，成立专门小组讨论分工和细节，中间需要不断的听取反对意见、而完善，一切计划好了才能实施。

好！通过今天两个片段的学习，我看到大家已经掌握了卓有成效的管理者在决策方面的两个基本点：一是制定的决策要是系统的战略性思考，是顶层设计；二是决策的确认要充分运用反面意见。有了这两点，对于我们今后制定决策、成为一名卓有成效的管理者，我们又迈出了一大步！谢谢大家！