也许没有什么比2008-2009年拖住世界经济脚步的那场经济危机更清楚的了。危机中的每个玩家都仅仅关注短期利益：想买房子的买家，向抽佣金的贷款经纪人，想卖新证券的华尔街交易员，想要改选时经济回升的政客，他们忽略了自身行为对自己和他人的长期影响。当音乐戛然而止，整个系统几近崩塌。这就是经济泡沫的本质：非理性繁荣最终成为受外部激励的短视行为。

对比之下，我们接下来将探寻的真正的积极性元素，究其本质，就是要对抗短视思维。以专精为例，这注定是长期目标，因为完全精通从某种意义上说无法实现，就算是费德勒也永远不可能完全精通网球这项运动。如果提供“如果-那么”型奖励来帮助人们精通某项技能，通常会产生反效果。正因为如此，解决难题时会得到物质奖励的儿童经常会选择更简单的问题，他们学到的东西也就更少了——短期奖励将长期学习逐出场外。

如果某个环境中外部奖励最重要，那么很多人就只会要求刚好能得到奖励就够了，而不会多出一分力。如果学生读三本书就能得到奖励，那么很多人就不会拿起第四本书，更不会打算活到老学到老。这就好比公司管理人员在达到季度目标后不会想再多赚一分钱，更不会考虑公司长期的健康问题了。无独有偶，数个研究表明，付钱让人做运动、戒烟、吃药，一开始会有惊人的效果，但一旦这种激励因素消失，这些健康的举动也会随之小时。然而，如果不采用有条件的奖励，或者巧妙运用激励因素，成绩就会提高，理解就会加深。伟大与短视两不相容。取得有价值的成绩需要登高远眺，举目千里。

1、先作个背景知识介绍，大家回忆一下，当你去从事一件事情的时候，你有没有想过，究竟是什么在默默地激励着你？如果现在这里有一台时光机器，我们将所处年代向过去推进5万年，我们正在为努力活下去而挣扎，驱动我们的是求生欲望，生物本能，这就是驱动力1.0；接下来，将时光机器调到工业革命时期，我们身处工厂流水线，如果工厂根据我们的工作效率进行奖励和惩罚，那么这将驱动我们更高效的工作，这就是驱动力2.0；最后，我们将时光机器的时间定为当下，我们已经越来越需要去自我提升、去更新创造，去让世界更美好，对于这些需求，奖励和惩罚已然失效，因此需要新的驱动力：一是自主：我决定自己做什么，二是专精：把想做的事情做得越来越好；三是目的：超越自身的渴望。这三种需求构成了驱动力3.0。

2、这个拆页中的内容告诉我们，如果要驱动一个人实现长期的伟大的目标，“奖励”有时不像我们想象中的那样万能和美好，反而可能会带来负面效果。拆页中提到了一个词叫“如果-那么”型奖励，它的意思是“如果你怎样做，那么我就会给你什么”，也就是所谓外部奖励。在驱动力3.0时代，当人们已经实现了生存、安全、社交、尊重等需求后，开始寻找“自我实现”这个更伟大的目标，这时，传统的“如果-那么”型奖励就会失效。如果我们迷恋它给我们带来的短暂快感并妄图借助它的力量实现我们的长期目标，那将必然失败，因为短期奖励会摧毁我们的内在动机、扼杀创造力并滋生短视思维。这里我想举一个自己例子来说明，我曾经做过一段时间的兼职配音，一开始只是纯娱乐的态度进入圈子，后来得到了一些专业人士的认可，于是激发了动力，希望能够在配音艺术上走得更远一点。后来被一些公司看中，以20-50元一分钟的价格购买我的配音作品，一开始拿到报酬的时候我非常兴奋，但当几笔款项入账后，我的注意力从配音本身转移到了配音价格上，开车都在计算过路费等于我录几分钟的故事，有时还会突然意兴索然，不想再录故事了。这时我才发现，原来奖励也可能带来负面作用。

3、那有些小伙伴可能会有疑惑，“如果-那么”型奖励真的那么不堪吗？就一定不能发挥作用吗？实际上，这本书的作者提到，在驱动力2.0时代，“如果-那么”型对机械劳动起到了很大的促进作用，否则就不会带来工业文明的辉煌了。但是作者也说明，在驱动力3.0时代，机械劳动已经大规模被机器和软件替代，现在的劳动者越来越依赖右脑进行探索型劳动，这个时候“如果-那么”型奖励能够发挥积极作用的地带就很狭窄了。

4、这个拆页提出了短期奖励对长期目标的危害，但是对如何驱动长期目标实现只提出了这样一句话：取得有价值的成绩需要登高远眺，举目千里。简单来说，就是要持有一个正确的目的，树立一个长远的目标。比如PPT大神秋叶老师2008年时做的PPT也很挫，但是有一个契机让他去改良自己的PPT技巧，于是他开始慢慢树立起做一个PPT达人的目标，并在改良PPT的过程中乐此不疲。

A1：拆书家提问设计：请认真听下面一些句子，它们都是奖励可能实效或者带来负面作用的原因，请从中选择最符合你的那一个，把它写下来（大概意思就可以）：

1、奖励让游戏变成了工作，抽干了行为的乐趣。

2、奖励会让我们胃口变大，如果奖励不能越来越多，我们就会失去动力。

3、奖励让我们的关注面变窄，没法看到事物的新用法。

4、奖励鼓励我们欺诈、走捷径。

5、奖励让我们想要快速解决问题，置长远危害于不顾。

然后，请回忆一下过去这个句子所对应的你的经历，奖励没能发挥正面作用是一件什么事情？如果以后遇到这样的情况，可以怎么做？请在小组内分享，4分钟时间。

学习者1：胃口越来越大。每年有很多节日，第一年老公送了手机，第二年如果没有手机好，就会失落，注意力集中在物质上而忽略了本身的情意。

学习者2：想要快速解决问题，置长远危害于不顾。销售会定今年2000万的目标，如果10月份就完成了，后两个月就不想干了，而且会使用不当的方式。可以和团队、企业愿景等相关软性目标结合，制定一个中长期目标。

学习者3：父母对自己说如果考到多少名，就给多少奖励，但真正实现后，自己认为对得第一名上瘾而不是奖励本身，于是就一直成为了一个好学生。

我们知道，利益驱动固然强大，但无论作为个人还是公司机构的推动力，它还都不够充分。而另一个同样强大的能量之源，却经常被我们忽视或被我们认为不现实，它就是我们所说的“目的驱动”。这是两个系统之间最后一个明星的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的的最大化。在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次涌潮：目标、誓言和政策。

■目标。《哈佛商业评论》专栏作家西尔维娅·休利特研究发现，婴儿潮一代以及他们的子女这两代人中没有哪一代人把金钱视为报酬最重要的形式。相反，他们会选择一系列非金钱因素的奖励，从“优秀的团队”到“能通过工作回馈社会”。

■誓言。誓言很重要。如果你仔细听，也许你能察觉到一点声音上的差别，那是略微的更以目的为导向的声音。战略专家加里·哈梅尔说：“描述管理目标时通常会用‘效率’、‘利益’、‘价值’、‘优势’、‘差异’等词语。这些目标很重要，但他们缺乏唤醒人类心灵的能力。”商学院领导者“必须找到方法来让日常商业活动充满更深层次、更荡涤灵魂的奋斗目标，诸如荣誉、真相、爱、公正和美”。将人们所说的话人性化，你也许就能将他们所做的事人性化。

■政策。政策可以将企业变成誓言和它们所追寻的目标。《波士顿全球》报道说，他们相信公司能够通过改变一部分慈善支出的用法来提高员工的幸福感。给每个员工一些钱去捐赠，当他们所选择的慈善机构收益时，他们会更加开心。另一项研究提供了第二种可能的方法来实现以目的为中心，比如每周给医生一天时间，让他们把这一天时间花在工作中对他们来说最有意义的地方，无论是照顾病人、做研究或者做社区服务均可，都能够减少伴随工作而来的体力和精力消耗。

有句话叫做“仰望星空，脚踏实地”，就是说我们的生活不仅有当下的苟且，还有诗和远方。有些人可能会嘲笑这些话背后的理想主义，因为他们深受驱动力2.0时代的影响，把生活的功利性目标完全等同于生活本身，而且误认为是通往幸福的唯一途径。其实在当下，当生存、安全、社交、尊重等需求被逐渐满足时，一些公司已经发现需要对人性中更伟大的需要予以关注，并提出了一些方法。比如让员工通过慈善来反馈社会，比如大声喊出“做放心食品”的誓言，比如给予员工更多自由度的政策。

你可以对这些被认为是理想的东西视而不见，但实际上忽视它们的后果是严重的。曾经有一群心理学家对美国罗切斯特大学的1300名大四毕业生作了长期的跟踪研究，他们发现其中一部分学生内心抱有荣华富贵、功成名就等外在志向，也就是所谓的利益目标；而另一部分学生内心抱有学习成长、帮助他人等内在志向，也就是所谓的目的目标。多年后，研究表明，持有利益目标的学生可能正走在实现他们目标的路上，但普遍反映他们的幸福感低于学生时代；而持有目的目标的学生却普遍反映他们的幸福感高于学生时代。

拆页中提出的三个方法是当下一些先进公司的探索，我觉得我们也完全可以运用在个人身上。比如拿我自己来举例，我是一个公务员，我长期做着我认为根本无用的工作——写领导讲话，我一度甚至不知道我是一个什么样的人以及应该去做些什么。直到我有了孩子之后，我用这样一些方法改变自己：第一是目标，我认为育儿和家庭教育可能是一个比较容易催发热情的方向，并找到了帮助他人的乐趣，这种乐趣激励我持续发力；第二是誓言，我来拆书帮的第一天就说“我是立志要成为孩子王的男人”，这是我誓言的上半部分，我真的希望走入孩子内心，成为最理解他们的人，同时这个誓言还有下半部分，就是我希望通过教育孩子成就更好的自己；第三是政策，我会在简书、公众号的打赏留言是“足够兜兜和多多坐几次摇摇车”，这是对自己行为的奖赏。我通过这三个方法找到了更好的自己。

另外举一个企业的例子，如加多宝，这家企业以每逢大难捐款亿元而为世人所知，他们企业内部也同样如此，有一个职工月捐计划，用员工的名义给社会捐助，员工也普遍反映企业这样的行为给了他们深刻的认同感，觉得在这样的企业中工作更加自豪。 

A3：拆书家提问设计：

两个组现在都是做牛奶或奶粉的企业，大家都知道当年发生的三聚氰胺事件，就是因为企业良心的缺失导致的。现在两组都有一个CEO，手下有一些挤奶工和运营管理人员，请用目标、誓言和政策的方法让员工得到更大的驱动力，并与企业愿景一致。

学习者1：目标：制造连自己都可以让自己孩子喝的牛奶；誓言：“我们要采取自然放牧的方式养育乳牛，不破坏地球的一草一木，留给我们下一代更纯净的地球”；政策：每卖出一瓶牛奶，就捐出一块钱给偏远地区的孩子，让他们天天都有好奶吃。

学习者2：目标：生产出可以让每个中国人都可以喝的放心奶；誓言：“我们挤的不是牛奶，而是祖国的未来”；政策：通过公益给社会回馈。

A2：拆书家提问设计：

回忆一下，你现在从事的工作和你想去做的一个事业，思考三个问题：第一，现在制定的目标是不是能够持续驱动我们长期坚持下去的真正目标呢？第二，你对目前的工作和事业做过坚定的表达吗？内心深处有过呐喊吗？第三，是你有明确过一些非金钱方面的激励方法来推动目标的改善吗？

如果以上的一点或几点的答案是“没有”，用今天的技能点来进行改进。

（目标是指我想成为一个什么人，誓言是用来支撑目标的，政策是用来支撑誓言和目标的）

学习者1：目标：老板的要求是业绩，它不是我人生目标的对等，只是我目标的一部分“成为一个有影响力的人”。

学习者2：目标：我是产品经理，老板是要求利益最大化，对我来说就是做出最好的产品。誓言：“服务更多的用户，改变更多人的生活，把需求分析得最高效，激发团队活力”。政策：如果达成目标，给自己放5天假。

（秋叶说自己擅长自己从一件事找到多元目标，一开始做PPT是他老板强制要求的，反复改，一般人会厌恶，但是秋叶却从中找到了可能改变自己的机会，以至于最后是为自己而做PPT，不再受老板的牵制和影响。我们可想而知，为了实现这个目标，他肯定也用了很多刺激方式保证自己始终走在路上，比如发出“成为PPT界的大神”等等，比如七年时间做一件事，一年来休息）