经营管理顾问的工作，从分析业界数据、企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。

     分析数据后整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证证据到到处真正结论的逻辑思考。

     以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服业就是衰退行业，应该没错吧？

     但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。有这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。

     接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级合服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当作新视野，为和服在新的领域球的再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。

一、按照客户场景发介绍了一本书，引起了学习者的共鸣和兴趣。

先给大家讲个我工作里的故事。我们部门老大去年挨了老总一顿骂，觉得效益太差，然后他马上开会制定部门新kpi。然后我就被告知执行，但其实我对新kpi并不认同，我不认为它真的能行之有效的解决我们现在遇到的问题。（事件）

大家在工作中有没有遇到过这样的情况？老板布置任务时建议的方法，你不满意。或者你汇报你的方法时，他并不认可，总之双方没有相互认同，存在分歧。每当这个时候你有没有想过，为什么会出现这种状况出现？你或者你老板对对方不满意的是什么？（提问）

如果分歧出现却没有得到妥善的解决，那后果就很严重了。相互不理解，不往一个地方使劲还是轻的；连续几次就会影响对对方的信任，最后导致工作变成煎熬。（影响）

要想根本上解决这个问题，你就需要先掌握符合逻辑的思考方式，再通过一定的沟通手段把你的思维逻辑呈现给你的领导，他才能充分地理解，你为什么这么想，也才能充分评估你想法的合理性。《思考的技术》这本书恰恰就是用来帮我们提升逻辑思维能力的。（解决）

二、讲解时引用了上下文，给出了一个新的例子，并说明了这么做的理由和结果。学习者表示理解了片段的知识本身和学习的目的。

在这个片段里作者主要介绍了一种思维误区——错把假设当成结论，并且给出了解决这个问题的方法，反复用数据求证。作者认为，当我们初步分析数据时会得到一个“结论”。就像作者说的，许多经营者会止步于此，把这个初步的数据分析结论当作真理，然后就开始决策下一步做什么。但是往往这个时候得到的“结论”只是假设，以此为基础提出的解决方案往往并不能真正解决问题。

作者在最后一段给出了解决方法：当我们收集了一些数据，推导出一些“假设”后，我们需要再收集更多的数据，看看是否全部数据都符合我们推导出来的假设。如果不是，我们需要找到其中不同的点，然后细化我们的假设，再收集数据求证。直到我们收集的数据确实能够支持我们提出的假设时，我们才把这条假设当作结论，据此提出解决方案。（引用上下文讲解）

就拿我开场时候举出的例子来说，当我的老板被老总骂完，觉得我们产品影响力小时，我们老板提出的第一个假设就是，营销不够给力，于是新的kpi基本上全是针对营销的。但是你看“营销不够给力”这还只是个假设，真正的原因是什么？比如说用户因为什么没有使用我们产品？是因为不知道么？那他平时会关注哪些内容，使用什么产品，在什么时间使用？是不是我们没有在这个位置这个时间推送？或者是用户来过，但是用户不喜欢我们推送的内容？还是因为不喜欢我们的产品体验？或者是不喜欢我们的设计风格？如果是这两点，那就不是营销不给力了。所以，在我们还没有进一步收集信息确认假设前，就把“营销不给力”的假设当作结论，采取措施，结果可能并没有我们想象的那么好。（给出了新的例子）

你会发现，当我们能用这种方法明确地区分假设和结论，并且不断地收集数据证明假设时，一方面我们决策的准确性会提升很多，要不很容易做出南辕北辙的决策，付出了时间精力但最后并没有改善结果。另一方面我们更容易说服自己的老板、下属等同事，让他们跟我们一起使用有效的方法解决问题。只有做到区分假设和结论，我们才能够更有效率、更节约成本地解决我们正遇到的棘手问题。（这么做的理由和结果）

三、使用了用测试题来激活学习者经验的技巧，学习者能够选中和自己经验相关的选项，或是可以写出经验相关的答案。

刚刚在A1环节有几位小伙伴说出了自己的故事，其他小伙伴没说但是写了下来。那么你的故事有没有达到明确区分了假设和结论的标准呢？我出几道测试题，大家自己判断一下：

1. 你说给老板汇报时你心里没底，你能说出你给的建议在回答什么问题么？

2. 在汇报时有提出最原始的假设了么？

3. 现有数据全部都能够支持你的假设么？

4. 数据不能完整支持假设时，你有细化自己的假设么？

5. 你现在有没有得到一个清晰可信的结论？

6. 你的整个论证过程是否可以言简意赅地表达出来？

对比这六个问题，你可以自己判断，如果你在前两个问题上回答“否”，说明在你自己的故事里，你给出的建议还只是很简单的“假设”，没有人敢去实行。如果你在第3-5个问题上回答“否”，说明你已经开始了论证过程，但是还没有论证完全，还需要继续下去。如果你在第6个问题上回答“否”，你则需要提升你的表达能力，仔细构思一下怎么说，才能把完整的逻辑体现出来。

四、现场小伙伴举出的：自己向老板汇报时特别胆战心惊，心里没底的例子。

参与者A：去年我们公司的带宽是200M，每年交13w的费用。之后上设备的时候发现最大的带宽100M就够了，可以省7w的费用。后来领导问流量到底够不够，用户量到底多少，流量的走向到底在哪里？那时候有点慌，一个是800人使用和1000人使用差别是质性的。还有一个方面是我们建议的100M设备只支持100M，如果人数上来忽然要加流量了，这个整个设备就废掉了。

参与者B：我们培训的课程体系在完善中，我当时提出我们的课程体系要做成光盘，他否定了一次。我第二次再提的时候，找了一堆证据，光盘怎么便宜、方便。但我们的老板建议是云端。现在想起来还是挺后怕的，现在电脑都不配光驱了，万一当时做成光盘了，现在就比较麻烦了。