开场：
大家好，我是范歆蓉，很高兴和大家一起共同学习拆书法。为让大家更好的学习，一会儿我们继续延用前面的分组。
通过本片段的学习，我们能够在面对复杂问题时，运用四象限饼图的方法，让自己或引导他人进行系统和有条理地思考，从而形成具体的行动计划。
下面给大家介绍下这本书：
【场景】大家是否都经历过类似的场景：去年年会得不是很成功，于是领导要求召开会议，想听下大家对于今年年会安排的想法，结果现场一个个都低头不说话。领导就开始点名发言，说着说着，就开始七嘴八舌，陷入论战，甚至还揪出部门间的各种陈年旧账，最后没能得出具体方案不说，还弄的个个还心有戚戚然的样子。
【提问】
请问各位：这场会议失败的问题是什么呢？为什么开始发言后，最终却变成了各种指责、或者偏离了主题呢？这样的会议或者讨论某个问题时真的有效果吗？
【影响】
其时不论是个人还是团队，在解决面临的某个问题时，如果个人或团队的伙伴思考缺乏方向性与系统性，就会造成解决方案的低效甚至无效的后果，甚至导致个人或团队在时间和精力上的严重浪费。
【解决】
《横向领导力》一书中给我们提供了多种引导思考的工具和方法，帮助我们快速建立系统思维模式，从而学会有条理地思考，并且助于团队实现“同频思考”，从而真正发挥团队思维的力量，实现高效协作。
今天的片段主题——四象限饼图，就是一个系统性思考的辅助工具。当然在改善众人的思考方式之前，我们需要先训练自己的思维。
【A1量表自测】
在正式阅读原书片段之前，我先邀请各位伙伴完成这份自测表：以下5个题目，请按照1~6分的标准给自己打分，1分代表完全不符合，6分代表非常符合，请你花1分钟的时间，将每道题打分，并汇总分数，做好的小伙伴可以示意我一下：
解决问题前我会先收集问题背景信息 1 2 3 4 5 6
遇到问题我会习惯考虑问题形成原因 1 2 3 4 5 6
我擅长把杂乱的思路和内容整理归类 1 2 3 4 5 6
思考问题时我会列出清晰的思考步骤 1 2 3 4 5 6
我能带领多人对问题进行有序的会议讨论 1 2 3 4 5 6
总得分
【I测试题解释】
好的，小伙伴都已经完成。
这个自测表能帮助我们对自己的思考能力有个初步了解。
请各位对照一下自己的得分，得分在20分以上的伙伴请举手，好的有1位小伙伴，恭喜你，说明你是个思路清晰、有条理的人，那么希望今天的学习可以让你更精进；
得分在10-20分的伙伴请举手，在这个得分范围说明你们的思维能力尚可，可以通过今天学习有更大的提升。
有10分以下的小伙伴吗？看来今天在场的小伙伴思维条理性的整体水平还是比较不错的。
接下来，让我们走进今天的拆页，请大家花1-2分钟阅读下原文拆页。看过的小伙伴跟我眼神确认一下。 [主题]：同步思考的四项限饼图法 [片段来源]：拆解片段来自《横向领导力》P.95-96 【R：阅读原文】 如果我们所有人朝着同一个方向思考,那么即使我们的思考缺乏系统性,也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯,或者叫思考模式。通常这些模式并不协调。当一些人研究问题出在哪儿时，另一个人可能想要马上拿出解决方案。当有人想出一个好主意,我们不是在其基础上研究更好的想法,而是指出其中的缺陷。我们基本上不清楚集体思维应该得到什么结果。我们常会跑题。即使只有两个人在一起合作,他们也很难把思维协调起来。当更多的人聚在一起,杂乱无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成“闲聊”。我们不但没有互相帮助,反而妨碍了对方的思考。 如果两个人相互妨碍,那么两个脑袋并不比一个脑袋强。借助于系统性思考,我们可以将许多人组织起来,实现高效的合作。在这种思考过程的每个步骤里,大家都可以分享新鲜的思想、不同的观点和经历从而获得启迪。 有了饼图这样的框架,你就更加胸有成竹了。这种思考模式可以将众人的思维组织起来,实现有条理的思考。不管你是与另一个人合作,还是与许多人合作,饼图都是一个良好的会议框架。你们的目标是在四个象限的帮助下实现“同步思考”。在每个象限中,你们可以指出何时进行头脑风暴、产生选项,何时对选项进行评估,何时作决定,以进一步规范集体思维。 |
好，小伙伴们都已经阅读完了，下面我们来具体解析下。 【简短互动，精确控场】 检验下大家的阅读成果，请问原文中的饼图工具，它的作用是什么？哪位小伙伴愿意根据原文回答下？ 学习者：统一方向 【回应式反馈】 非常好哟，说出了四象限饼图的关键作用，掌声送给龙卷风。 【why】 我们的日常工作和生活当中，很多时候在面对问题的思考解决时，往往会有头绪全无和才思纷飞的时候。用四象限饼图法可以将不同方向的思考，通过工具进行归类和罗列出来，为问题思考者提供了一个思考问题的逻辑框架的同时，将原本杂乱的思绪得以梳理，从而制定出相应的行动计划。 【What】四象限饼图法到底是什么？ 四象限饼图法是指把过去与未来作为横向维度，把具象思维与抽象思维为纵向维度，将思考的框架划分成了数据、分析、方向和下一步行动四个有序可循环象限而形成的系统思维框架法。（边画边讲） 【概念对比讲解】 可能大家对于具象思维和抽象思维会比较难理解。举个简单的例子： 我们坐在星巴克的玻璃窗前往外看，当看见外面的路人时，我们的具象思维就会跳出来打量路人的外表、神态动作；另外的抽象思维就会开始猜测它的身份、从何处来，往何处去。 也就是说：具象思维是我们对现实世界的描述，而抽象思维是我们的判断、推理和论证的思维过程。 【how加工步骤】 那么如何运用四象限饼图法的思维框架来进行问题的思考呢？在此之前你需要先绘制一份四象限饼图，就是这幅（前面绘制的图）。当然在一些特定场景时，你会用了以后可以直接脑补使用。准备好象限饼图后，依据以下步骤操作： 第一步，第一象限——收集数据信息。 收集信息是指收集当前实际情况或出现了哪些问题，以及该现状或问题可能遇到所有情况的标准。并将这些标准作为依据，罗列出收集的相关信息有哪些？可能会遇到哪些信息？ 引导话术：当前面临问题的具体现状是什么？ 第二步，第二象限——原因分析。 分析时可从无法改变的原因和能够改变的原因出发，分析出导致目前情况的原因有哪些？分析也是返回到第一象限，对实际观察到的信息进行检验的过程。比如：我们正在关注哪些数据？还有哪些信息是我们想要的？ 除了对第一象限的检验和查缺补漏外，第二象限的重点是找到一个经得起检验的结论，这个结论要有足够的信息数据支撑。 引导话术：产生第一步问题的原因分别是什么？ 第3步，第三象限——探究方法。 第三象限的目标是先形成各种想法（可以只重数量不重质量），然后对不同想法的优缺点进行价值评估，权衡后作出选择。你不需要在一个具体想法与无数未知想法之间权衡，只需要在书籍选项中做出选择。 引导话术：（针对原因分析）可以采取哪些应对策略？评估下这些策略中最优策略方向是哪一个？ 第4步，第四象限——行动计划。 第四象限列出可行性的行动计划，这些计划需要足够具体，足以指导你的行动。行动计划中有清晰的指令，并且执行指令时人们不会产生疑问，能够获得预期的结果。 引导话术：（根据选定的策略），下一步具体行动实施计划有哪些？（可用谁+时间+地点+做什么+怎么做） 【举例】 7月我的一个学生被确定课程选题的问题所困扰，理不出头绪。最后我组织该部门核心骨干运用四象限饼图法进行梳理。 首先罗列问题的病症（数据）：开发1-2小时成品课程；原有课程不能解决实际学员现状问题；急需提取核心岗位经验传承。 接着，分析问题的原因可能会有哪些：没有以解决学员实际需求出发、课程沉闷、过于理论化不结合企业实际等。 然后，寻找方法策略：总结部门主要工作流程和常见问题分析与解决出发，形成课程研发小组，确定系列课题节点课程。 在罗列的方法策略中，根据可控度以及关键性的评估，最后确定了本次课程开发的4个课程。并且制定具体行动计划： 1.分流程确定1.5小时的4个课程主开发人； 2.每位主开发人配一名office应用熟练人员确保课程完成进度。 3.课堂结束前完成该4个课程包。 课程完成后在同行业内进行了多次授课，并参加中国好课程大赛取得全国10强的好成绩。 【适用边界】 四象限饼图法需要在思考时间充裕的场景中使用，更适用于解决复杂问题，在一些直观简单的问题上运用就稍显多余了。 【预防异议】 有没有人会想：我要怎么来确保第一象限的信息是正确呢？收集的信息是为行动支撑和提供数据，而行动又是验证信息来修正方向和策略的。所以解决问题的过程就是一个不断出现问题不断思考、修正和修正行动的过程，而四象限饼图的可循环就体现了这一特性。 |
【A3促动参与】 好的，了解四象限饼图法的框架和使用步骤后，下面我们就来实景模拟一下，看看大家掌握的情况，检验我们的学习成果。 这个环节伙伴需要结合我提供剧本上的场景，设计剧情对话时要用到“四象限饼图法”，组内可以先可以讨论角色分配：一人扮演部门经理，另一位扮演部门专员。 |
《A公司部门会议》小剧场
背景（起因）
行政部在2019年组织了一系列的公司活动——生日会、旅游活动、主题沙龙等，然而每次公司参与的人积极性都不太高，甚至还指责人力资源部总整些没事找事的事来，不是下班了就是变相加班还没工资。
部门经理高经理发起部门会议，准备运用“四象限饼图法”组织全部门人员对些问题进行思考和分析，最终制定出下一步的行动计划。
目标（结果）
运用“四象限饼图法”搭建会议讨论框架，对“活动不成功”的问题进行群体思考，从而制定出下一步行动计划。
要求：
在小组内进行角色扮演，一人扮演人力资源部经理——高布丁，其他伙伴扮演部门专员（自取代号），给大家5分钟的时间。
人物：经理——高经理； 部门专员：懒得理
我给大家5分钟的演练时间，来做剧情设计和进行排练演练。 现在开始！
学习者案例记录：现场记录 |
大家好！我是龙卷风，扮演部门经理——高布丁
大家好！我是七月，我扮演部门专员：懒得理
高布丁：我们今年举办了不少活动，效果都不理想，大家积极度都不高，甚至还招来一些怨言。所以今天我召开这次部门会议，为了让这次会议更高效我们就借用四象限饼图这个思维工具进行。
首先我们进入下第一象限问题描述环节，看看我们目前活动的问题呈现有哪些？
懒得理：领导、领导，我们上周办的读书沙龙活动直接没人报名，最后还是通过各部门负责人强制要求各部门派2人参加。结果来是来了，一个个不是低头玩手机，就是带着电脑干自己的工作，郁闷死我了。
高布丁：我这边也听到各部门主管找我抱怨，说我们活动一点意义也没，尽耽误时间。从目前的问题上看，1是积极性不高，2是投入不够，来了还带着工作来，那下面我们根据刚才描述的问题，咱们来试着分析下可能的原因是什么呢？
懒得理：我觉得是我们活动的主题的问题，他们并不喜欢我们这些活动内容也没有吸引力也不感兴趣，没兴趣就自然不愿意参加了。还有就是我们的时间安排不合理，没有考虑他们的时间需求。再就是我们组织活动的能力也不太好，很多时候都会出现冷场的现象。
高布丁：我觉得你说的3点都很对，那针对这些原因，那看看我们努力的方向是什么？怎么应对呢？我们共同头脑风暴下。
懒得理：要不我们先做调查下大家感兴趣的内容有哪些？我们也可以让各部门自行安排些，比如财务讲讲怎么发财？让每个部门都参与到活动策划中来嘛。然后我们自己对于活动的策划质量要提高要求，可以多在内部我们先练习一下。
高布丁：可以我们先确定个时间核心来发力，确定了调研、部门认领活动、和组织流程安排。太好了，下面针对这个方向，我来说下一步和行动计划，大家看有没有要补充的？
1. 2月底完成全年活动兴趣的调研工作，给全体进行填写，由贾园巩来完成，要形成一个具体的报告，包括时间安排的选择；
2. 在2月底主动跟各部门进行对接，让部门上报活动表，该事项由毕仁院完成；
3. 活动组织的流程由袁功思来完成，要求：地点、时间、费用、人员和活动流程，写个方案出来，通过后进行部门内容培训，内部演练一下。
大家看看还有没有补充的了？
懒得理：没有了，领导太厉害了，那我们就执行去了！
高布丁：好！那就到这啦。
拆书家反馈：
太厉害了，大家直接把四象限饼图法运用的非常详细！
【A2-催化学习者应用-布置作业-特定任务】
我们拆书的主旨是拆为己用，我会布置一个课后作业来帮助各位学以致用。在未来1-2周里，你可以选取个人面临的问题事项，也可以针对团队所面临问题事项，运用今天所学帮助自己或他人或团队进行问题梳理思考，最后制定出具体行动计划。
要求：
1.要求绘制四象限饼图，将问题的思考过程及成果在图中进行记录；
2.分享实施过程的感受、遇到的困惑、思考，以及最终的结果；
3.时间本月18日前将结果拍照与分享的文字发送到我的微信，完成作业的小伙伴下次拆书过级时我会有好礼相送哟。
七月提交用四象限饼图法完成“分舵转正事宜”
一、在收集数据象限
由于本地没有三级拆书家，本地伙伴完全放养；
技能点理解不清，转换预备表有困难；
目前仅剩3位伙伴过级，年前过级时间紧；
后备会员即将跟上，转正迫在眉睫；
二、产生这些问题的原因是：
学习交流不够，本地没有支持的情况下，很难支撑大家的技能点；
技能点的自行推敲很难，重拆的自我摸索，对筹备成员造成压力；
三位伙伴动力十足，但年前时间和精力上都会有影响，但也是动力；
新会员的加入，要求3位限有拆书家奋勇过级，以确保掌握技能点得以后续辅导。
三、可以采取哪些最优策略：
急需要3位拆书家完成三级拆书任务，拿到三级拆书家证书；
增加3位线下、线上对拆书技能点的学习，向总舵评审教练请教；（最优）
有新成员的加入还是会刺激到老成员的过级和努力。
四、下一步行动
每次拆书前对技能点进行线上、线下交流；
由范范汇总优秀过级实录，放在石墨文档，以便共同学习分析；
加强与3级评审教练的请教，排除技能难点；
完成的预备表先发到3人微信群内，共同交流讨论，找问题；
1月18日前完成TF3-3预备表发群内。
七月反馈：
四象限饼图法对于内容的梳理非常清楚，而且整个过程下来目标非常清晰。
拆书家反馈：
七月的作业非常有效，在带领筹备组伙伴进行头脑风暴的过程，简洁清晰，大大缩短了时间。也为昆明筹备分舵接下来的行动做出有短期行动，可执行、可落地。
