片段一

一、什么是分类清楚（P46-47）

在标准结构图中，存在一些横向排列的模块，这些模块之间可能存在分类，如A、B、C之间可能存在分类，A1、A2、A3之间也可能存在分类。

要了解“分类清楚”这个概念，首先得学会分类。俗话说：“物以类聚，人以群分。”分类是一种重要的科学方法。所谓分类，是将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分。因此，分类是为了确定整体和部分之间的关系，这正是结构性思维的一种应用。

分类其实就是分门别类，简单来说，就是在对整体进行划分时找一个合理的标准。例如，日常生活中常见的一些分类方式：按时间可以分为事前、事中、事后；按季节可以分为春、夏、秋、冬；按行业可以分为食品业、家电业、IT（信息技术）业等；按地区可以分为华北、华南、华中等；按业绩可以分为0~50万元，50万~100万元，100万元以上。这些分类都有一个合理的标准，即时间、方位、大小等。

了解了分类的概念后，再来看什么是清楚。在词典当中，“清楚”有很多种意思，如了解、清晰等。分类清楚中的“清楚”是指清晰、明白、有条理。那么，什么可以称作分类清晰、明白、有条理呢？我认为分类应当做到不重叠、不遗漏。

二、为什么要分类清楚

分类清楚看似简单，但其实是思维是否清晰、是否结构的重要体现。生活当中处处都有分类，如垃圾要分类，图书馆中大量藏书被分类摆放，商场的不同楼层有不同类型的商品也是分类。那么为什么要进行分类呢？

从思维的角度看，分类清楚可以使结构性思维不再是对问题的机械肢解，而是对其内在逻辑的体现。分类充分体现了思维的逻辑性、结构性，使得思考更有条理。

从分析的角度看，分类清楚有助于尽可能地考虑周全，将一个概念或一件事充分解构，从相关的各个方面去审视和分析。

从使用的角度看，分类清楚可以使复杂的事物简单化。试想一下，如果没有分类，我们如何能在书籍浩瀚的书店或图书馆中轻松找到我们想要的书籍呢？

拆书家讲解引导（3-5分钟）

互动提问

拆书家：请问，根据片段中的定义，什么是分类？

学习者1：分类是将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分

拆书家：好，大家阅读的非常仔细，完全正确。

核心知识点和相关概念

分类清楚是一个标准，也是一个信息处理的方法。按照一定的分类标准对信息分门别类实现信息种类简化，同时保障信息不重叠、不遗漏。

那么按照一定的标准分类，标准具体有哪些呢？常见的也是大家书写的就是三种，按照时间分类、按照空间结构分类、按照重要性分类。也就是分类的时候我们选择一个标准进行分类。其次，不重叠、不遗漏，是指在信息量确定的条件下，每条信息要相互独立、互不交叉。如果有信息看上去可分属不同类别，则需要对信息进行拆分后进行分类。我们来练一练、辨一辨。

练习：

小艺是某公司行政接待人员，有一天公司来了新同事要求小艺带教，小艺在教如何递送物品是说了如下这段话 ：

小艺：递送物品，要用双手为用户递送物品，主动上前，面带微笑，目视对方，双手递于用户手中，方便用户接拿；接取物品时，应起身而立，主动走进并目视用户，用双手接拿，接受用户递交的任何物品时均应向用户道谢。

拆书家：请问这段话表达了一个什么事情呢？

学习者：与用户递接物品时的注意事项。

拆书家：非常好，那你们可以罗列一下这里有哪些注意事项吗？

学习者：主动上前、面带微笑，目视对方，双手递交，起身而立，主动走进，目视用户，双手接拿，道谢。

拆书家：大家找的很快哦。再看看还有遗漏的吗？

学习者：没有，都有了。

拆书家：好，那让我们先对这些注意事项进行分类，大家会怎么分？

学习者1：第一类：主动上前、主动走进  第二类：面带微笑  第三类：目视对方、目视用户  第四类：双手递交、双手接拿  第五类：道谢

拆书家：好，请问是按照什么标准分的呢？

学习者1：动作先后分的。

拆书家：好，那我们来看看我们的分类是否有重叠或遗漏的？

学习者1：有相近的没有合并。应该是第一类：主动走进  第二类 面带微笑  第三类：目视对方  第四类：双手递接  第五类：真诚道谢

拆书家：恩，请问这样做到不重叠、不遗漏的分类清楚了吗？

学习者2：起身而立没有体现哦。所以没有做到分类清楚。

学习者3：还有方便客户也没有。

拆书家：对了，一定要不遗漏。那应该怎么分？

学习者1：应该是第一类：起身而立、主动上前 、保持微笑 第二类：目视对方、保持微笑  第三类：方便客户、双手递接 、保持微笑 第四类：保持微笑、真诚道谢

拆书家：这样符合分类清楚吗？

学习者2：不符合吧。虽然都要保持微笑，但是好像重叠。

拆书家：是的，如果保持微笑是全程都需要的，我们只需要在开头第一个动作表达保持微笑就可以了。所以应该是第一类：保持微笑 ；第二类：目视对方 ；第三类：起身而立、主动上前 ；第四类：方便客户、双手递接；第五类：真诚道谢。现在看看，这样分，符合分类清楚吗？

学习者1：符合了，明白了。

拆书家：我们还有其他分类的方式吗？

学习者2：第一类：目视对方   第二类：保持微笑、真诚道谢  第三类：双手递接  第四类：起身、主动向前

拆书家：好，你的分类标准是？

学习者2：动作部位从上到下分，首先是眼睛的动作、然后是嘴的动作、其次是手的动作、最后是腿的动作。

拆书家：好，所以我们的分类名称也就有了，非常好啊。最后我们还有要检查一下，它是不是不重叠不遗漏了。看看各类别之间有没有交叉的含义，或则有遗漏的注意事项。

学习者1：现在都有了。

拆书家：好，这就是我们说的分类清楚。1、各类别之间不重叠、不遗漏，互不交叉。2、具有符合逻辑和实际意义的分类标准。

前因后果说明为什么要这么做：

那我们为什么要这么做呢？平时，我们会接受大量信息，然后对信息作出快速回应。同时，如果我们有快速、清晰分类信息的能力我们就比其他人有更强的竞争力。

一般做法及坏处

想想平时我们都是怎么做的？我们会将信息逐条记录下来，然后开始痛苦的信息处理，试图从中发现什么规律或结论。但事实上，我们经常被大量的信息搞的一头雾水，稀里糊涂的就下结论。可想而知，失败可能就从偶然变成了内在的必然。

反例

比如，一个周五下午，我们进行了中心经营计划的会议讨论。讨论中，我们9位与会者，有人表达了自己对经营计划的理解，有人表达了自己的工作模块计划，还有人表达了不知道如何做，还有人对他人的工作提出质疑等等信息。考虑到会议主要目的是输出经营计划，于是整理会议纪要的时候我就只留取了关于工作规划的想法和建议的部分。等到周三的时候，领导就给我反馈说，只展示了计划，没有告诉我为什么这样安排，也没有考虑风险，太不充分。需要重做。我当时就有一些头大。

行动建议和行动步骤how

那具体应该怎么做好呢？

1、罗列信息，将听到或看到的信息逐项罗列。

2、分列信息，根据发现的信息之间的共同性特征分列每一条信息，将有共性的放在一列，不同的另起一列。比如常见的有，时间、空间、特征等。

3、类别命名，根据共性对信息命名体现关系，比如并列、因果、转折、先后顺序等。

4、检查类别，检查信息是否有遗漏，是否有重叠，进行修改

前因后果说明不那么做的坏处

信息的种类有很多，有些是简单的日常用品的分类，还有更多的是工作中的各类信息比如事实、观点等的分类。后者情景复杂性较大，也是决策的重要信息点，如果理解不到位或则遗漏，都将造成一定的损失。所以这四步法就显得尤为重要了。

正例

比如我上面的例子，如果我考虑的周到一点，为什么当时大家在这个主题下会想到这么多无直接关系的内容。我就能更加周全的做出报告决策了。下面大家可以看一下文稿中的案例。

首先，罗列所有大家提及到的信息。

第二步，对这些信息逐条分列，

第三步，类别命名，对每列进行命名

第四步：对表格中的信息进行检查，检查是否归类有错误、是否有遗漏。

最后我对这些信息进行报告的书写，最后领导终于通过了我的本次汇报初稿。

适用边界

这个方法适用于当接受的信息超过5个以上，或则你觉得你无法理解，记不住信息的场景。不适用于信息量本身就只有3个以内，或则你不理解是因为你对信息本身的含义不了解的场景。比如你从没学过医学，让对一堆医学信息进行处理。

预防异议

在这个过程中其实你最担心的是自己的分类会不会错了？其实我们会发现面对同样的信息，每个人都有可能有分类差异。具体的分类类别是否合适，就要看你分类的信息是用来做什么的。比如我的经营计划，那我写的是以后如何做，如果是某类问题探讨的会议，那就有可能是原因、现状、方案这样的；也可能是为了记住一堆信息，比如苹果、书本、铅笔、鞋子那就按照你的用途或则你能记住的逻辑。所以分类无对错，只要符合不遗漏、不重叠，有一定的逻辑标准就可以。

催化应用A2（5-7分钟）未来

特定任务

接下来一周，注意留意生活中的繁杂事务，比如工作量和工作类型繁多的周一，一通领导很长的工作任务安排的电话，一次长途旅行需要安排的各项事宜等等。将这个事件进行分类清楚的整理，下周一前提交到我的邮箱。同时我也会将作业情况反馈给大家。

作业：

背景：我是公司的行政专员，李经理是我的直属领导，每周他都要求我们对当周工作进行总结汇报。于是，我开始整理这一周的工作，打算进行汇报说明。

做法：

首先，罗列一周的工作内容。

第二步，对这些信息逐条分列。

第三步，类别命名，对每列进行命名

第四步：对表格中的信息进行检查，检查是否归类有错误、是否有遗漏。确认都已经分类清楚。

最后，汇报完的时候领导表示条理非常清楚，工作进度安排也非常高效合理，给了我很大的肯定。

阅读原书拆页（2-3分钟）

片段二

一、什么是上下对应(PP52-P54)

要想了解什么是上下对应，就得先回到标准结构图中，看看哪里存在上下级的关系。

从图2-1中不难发现，序言和中心思想G之间似乎是有上下级关系的，G和A、B、C之间，A和A1、A2、A3之间，以及B和B1，C和C1这一层级也存在上下级的关系，当然就某种意义而言，A和B1之间也是上下级的关系，而上下对应就应该存在于这些上下级关系之中。

现在上下对应中的“上下”就很容易理解了，它是指结构性思维中的上一层级与下一层级。那么什么是对应呢？词典中给出了两种解释：一是一事物与另一事物的情况一致；二是针对某一情况的，与某一情况相应的。很显然，这里所说的上下对应的“对应”应当取第二种解释。因为第一种解释“一事物与另一事物的情况一致”，通常存在于并列的结构中。当然，结构图中也可能存在这种情况，那就是A、B、C之间或A1、A2、A3之间可能是一致的。而在上下层级之间，如果出现一致的情形，那么很有可能就是表达重复。

这里再重点看一下第二种解释“针对某一情况的，与某一情况相应的”，把这个解释放在标准结构图的上下层级中，就会发现两点。第一，A、B、C的内容是要针对G的，也就是下一层级是要针对上一层级的，与上一层级相对应；第二，A和B1之间是上下级关系，但并不存在对应关系。例如，总监是主管的上级，即存在上下级的关系，但是甲公司的总监却不能给乙公司的主管直接下达指令，因为他们不存在对应关系。

这样一来，再来解释什么是上下对应，就比较容易了。它是指下一层级是针对与其直接的上一层级的或者下一层级与直接的上一层级是相应的。这个解释有点拗口，简单来讲，上下对应就是指直属的上下两级存在“针对”和“相应”两种关系。

什么叫“下一层级是针对与其直接的上一层级的”呢？就是上一层级如果是，对一个女孩子说“我爱你”，针对这一层级的下一层级应当是“我爱你”的理由，而不能在说完“我爱你”之后说一堆与这个女孩无关的特质，甚至是“我恨你”的理由。这是原因和结果之间的针对或对应关系。

那什么是“下一层级与直接的上一层级是相应的”呢？例如，去超市购物，列了一张采购清单，清单的第一层级是肉类、蔬菜、生活用品，那么与肉类相应的下一层级就是牛肉、羊肉、鱼肉之类的，蔬菜下面就是菠菜、韭菜、豆苗等，而不应把菠菜写在肉类的下面。

这样一来，就很容易理解上下对应中的“针对”和“相应”这两种类别了。“针对”多属于因果关系，“相应”多属于从属关系。因此，还可以把上下对应简单地理解为上一层级和直接的下一层级之间有着直接的因果关系或从属关系。从结论先行的角度来讲，通常上一层级是果，下一层级是因，下一层级从属于上一层级。

为了了解每个人的说服力水平，以下几个题目，请按照1-5分的标准给自己打分，1代表完全不符合，5代表非常符合。请仔细阅读下面表格中的每句话，根据自己的实际情况为自己打分。我们自我测试的时间是1分钟。

（35-40）请大家自测（1-2分钟）

I解释自测题

大家都测试好了吗？

那么这个自测题意味着什么呢？这几个测试题是用来评估大家的说服能力如何的。如果你的分值是大于20分说明你的说服力非常强，对信息的接收和理解能力非常强，能够做到有理有据逻辑充分。如果是16-20分之间，说明你有较强的说服能力，理解信息有自己的逻辑，基本能做到论证清晰，无明显破绽。如果是11-15分之间说明你的说服能力一般，喜欢用自己的理解和观点说服他人，基本能够让他人觉得无不对的地方，但也没有强烈的认可。。如果等于低于10分，说明你的说服能力还有很大的提升空间，在说服他人的过程中无法让人信服.但通过本次拆书的学习，你会掌握一套基本无逻辑问题的说服他人的方法。

拆书家讲解引导（5-7分钟）

核心知识点和相关概念（总）

我们来分析一下，上下对应就是一种增加说服力和严谨性的信息处理方法。就是指利用信息之间有从属关系的层次特征、利用各层次信息的一一对应关系，让我们考虑事情更加深入，说服他人时有更多的准备，从而有更高的把握。

概念对比(分)

首先，什么是上下关系。日常我们听过先后排序。先后排序指将信息按照一定的顺序排先后，有时间顺序，空间顺序，重要性顺序。上下关系是指信息分层，或则叫从属关系。举个例子：我属于方太客户体验部，我作为员工属于这个部门。于是我是下，部门是上。这就是一种上下关系。而同事李与我，同事资历比我老，她排在我前面，这就是先后排序。

再者，什么是对应？指上下关系是一一对应的。比如公司有客户体验部、销售部，它们都是我的上层。但我作为下层信息一定只属于客户体验部，而不属于销售部。这就是上下对应。下面我们来练一练。

互动提问

拆书家：请问，按照原文中的结构图G与A、B、C是上下关系吗？

学习者1：是的。

拆书家：对了，这是一种上下关系。那么A、B、C是上下关系吗？

学习者2：不是。

学习者3：这是上面我们讲到的分类，可能是并列关系、可能是因果关系等吧

拆书家：大家说的非常好哦。ABC是并列关系，不是上下级关系。那请问A与A1、B1、C1哪些是上下级关系？

学习者1：应该都是上下级关系。

拆书家：不对哦，与A1是上下级关系，A1属于A。比如培训专员是培训经理的下属，但是销售专员不是培训经理的下属。我们说的上下级必须是直接关系的上下级。

拆书家：请问A1、B1、C1一定是并列关系吗？

学习者2：不是，不一定的。

拆书家：好非常好，因为他们所属不同的上级，就不一定了哦。所以我们说的上下对应，上下对应是指直接的从属关系做到对应。

前因后果说明为什么要这么做：

上下对应表达了上层信息涵盖下层信息，下层信息支撑上层信息，这样的关系才构成了不可攻破的说服逻辑。只有这样我们在工作中向上申请，才更有把握，或则支撑的成功率就高了。工作中资源的多少往往决定了你工作成就的高低。

一般做法及坏处

一般情况下，我们总是想到要说服谁，就讲一些自己认为的理由就找对方谈话。而谈着谈着当对方提出一点质疑，自己就措手不及，结果目标没达成，还被他人指责。

反例

比如，上周四下午，我们开了10月份月度会议。会议中我们发现最近话务接入量总体水平下降很多，其他非接电话的团队为了保证收入就自发的接其他团队的线路。于是同事表示，要跟业务团队建议非要求时段不可接其他团队的线路电话。于是她去要求了，结果业务主管表示，这不可能的，我禁止了，我需要的时候她们不来了，我怎么办？你来给我接？同事被问的哑口无言，只好先作罢。还被业务主管告知不要瞎给建议，后果你又不负责。

前因后果说明不那么做的坏处

如果不这么做，在工作中除了失去更多的工作资源，还会带来连带影响。比如领导不再相信你的能力，好的工作项目都不再考虑你。

所以总结来说，具体的步骤是，

HOW:

1、设想说服场景:了解你要说服的人，她关心什么，是在什么场合进行沟通说服的，甚至表达的方式是口头还是书面以便组织语言。

2、明确说服主题：明确的书写下来要说服对方的内容是什么？  

3、循环设问回答：设想对方会疑惑的问题，然后准备答案，根据答案，再继续提问，直到有数据或案例支撑为止。同时建议将疑问与答案话一一对应的结构图。

4、评估回答效度：如果我是被说服人，我时候还有疑问？有数据、有案例了吗？这些都真实可靠吗？

正面案例

例如上面提到的反例，我的同事应该如何做？设定说服场景应该是通过钉钉与现场管理的主管沟通，说服主题是，请他通知所有客服人员，非他通知的高峰时段不可接听其他团队的话务，接听也计入绩效。然后开始循环设想疑问和准备答案。疑问有为什么他要通知？为什么是他？为什么要不能接听？。他是被接业务负责人，他需要为自己的团队保障收入。非业务高峰接通后，他们自己团队的绩效被稀释，人员平均收入下降10%。而且离职员工有60%的人表示是绩效下降的原因。以上数据明细共参考。最后评估，有足够的数据支撑。

适用边界： 适用与需要进行汇报说明、说服他人提供支持的场景。

预防异议：最大的问题就是担心提不出问题吧。教给你一个最简单的方法，提不出就只问WHY就好了。5WHY就是一个目前公认的深度思考的工具，也是问题解决的工具。说服本质上也是一个问题解决的过程。

（总）好，这就是我们今天学习到的上下对应的说服逻辑。通过强有力的，上下层级的支撑，实现尽可能周密的说服力。

A3促动参与（20-22分钟）

微行动学习

接下来呢，我们将联系我们自己的真实工作生活场景，来探讨一些如何把这个方法用起来。我们将采用行动学习的方式来进行，首先我给大家分发一下便利贴。它是用来书写大家的观点的，每张便签书写一条信息。信息要求至少有动宾结构，清楚的传递你的观点。比如制定目标、讨论步骤等这样的表达。要求，每张便利贴上只书写一条完整的观点，如果有多个观点就再拿出一张进行书写。同时便利贴全部都是横向书写，能够黏贴的面在背面上方。接下来大家根据我的提问，进行讨论。

在这个讨论的过程中，需要大家遵守以下几个规则。1、讨论中，不对他人的观点评论。2、表达观点是，用第一人称“我”进行表达。

拆书家：大家可以做到吗？

我们今天3位伙伴，就各自代表一个组，分别表达观点就可以了。

明确问题引导清单：

1. 现在请大家思考一下，回到工作生活中，是否也有需要说服她人的事情呢？每人写一个。

2. 请大家投票，每人1票，看这次我们选择谁的问题进行研讨。

    

那我们就选择倩倩的问题：如何说服领导将领导力项目交给我负责

界定问题清单：

拆书家：接下来，我们一起来帮她想想该如何帮助他说服领导。为了更好的帮助问题的解决，我们需要进一步的了解问题的背景，所以我们需要对他提问，向他了解具体背景。假设你现在要帮助他解决这个问题，你需要了解哪些信息呢？请对他提问，并请倩倩做出回答。我将演示一下。

拆书家：领导力项目是新项目吗，原来有负责的人吗？

倩倩：是的，我们新的计划培养的项目，没有负责人，现在就是要分配这个任务。

拆书家：你认为领导不太会交给你吗？

倩倩：我觉得胜算不是很大，毕竟我不是最有资历的，又是一个重要的新项目。

拆书家：好，就是这样接下来，向这样对这个问题的背景信息向他提问。

学习者2：:你认为是什么原因你不会是领导的人选呢？她的期望是什么？

倩倩：因为我也没有这方面的经验吧，主要是这个。也是我不太有信心的地方。她的期望的话，是希望这个项目能成为明年的标杆培养项目，把现有的20多为主管都培养成符合主管任职资格的人员。

学习者3：你想要负责领导力项目的原因是？

倩倩：我一方面是想积累经验，第二方面我对领导力培养是没有尝试过，但是我其实学习研究了很多这方面的内容了，对这方面也有一些想跃跃欲试。毕竟实践高于理论。

学习者：听起来你有一些想法了，你计划过将如何运营这个领导力项目吗？

倩倩：是的，我已经设计了初步的培养计划了，我想让领导认可用这套方案。

拆书家：好，大家还有疑问吗？

学习者：有，我想确认一下，如果你的方案领导同意，她就会让你来负责吗？

倩倩：是的，这个是肯定的。其他同事可以给我提意见。

拆书家：好，大家还有疑问吗？

学习者：没有了。

研讨问题本质：

拆书家：好，那请问，大家问完这些问题后，看看，本次倩倩遇到的本质问题是什么？还是如何说服领导将领导力项目交给他吗？

学习者：不是，应该是如何向直属领导证明我设计的领导力项目可以取得她希望的结果？

拆书家：好，倩倩，你同意吗？

倩倩：确实是，我只要让她认可我的方案就可以了。

研讨解决问题清单：

问题本质：如何向直属领导证明我设计的领导力项目可以取得她希望的结果？

拆书家：好，那我们就针对这个本质问题进行方案的研讨，那我们本次研讨希望达到什么程度呢？

倩倩：输出一个说服的框架，让我知道我应该准备哪些材料进行说服。

拆书家：大家觉得如何？

学习者：可以的。

方案研讨步骤：

1. 根据上下对应的how，我们第一步需要做什么？（设定场景）

2. 那具体在什么样的场景进行说服更合适呢？还有呈现方式？

3. 好，那第二步我们需要做什么？（明确主题）

4. 主题是什么呢？

5. 好接下来我们需要做什么？（设想问题）

6. 那领导会有哪些问题呢？

7. 请一位伙伴来为这些问题分类？

8. 好，那这些问题的答案需要准备哪些材料呢？（逐个问题，头脑风暴）

9. 针对这些答案，领导还会有疑问吗？需要准备的材料是？

10. 那最后我们来评估看看，你们要说服的结构，数据，案例要求都有吗？

11. 好，最后我们来整理一下，用结构图呈现出来。

解决方案：

需要准备的材料：培养周期的预估；成本预算（人力、物力、财力）；预期成果呈现（培养人员的质量、数量、考核的绩效指标、可借鉴的案例）；效果与风险评估（关系人管理、风险预估及风险预案）；自身能力证明（人际沟通能力、项目执行能力、学习能力）

A2催化应用（5-7分钟）未来

接下来我们来做个练习，假设你回到工作岗位中，是否有需要说服领导签字的文件？是否有需要申请的积压已久的预算？是否有想跟领导提但是一直说不出口的要求？等等想要说服人家的场景。你将如何应用我们的上下对应的方式进行？要求大家选择一个具体的情景，设计一个完整的剧本，对话中包含上下对应的应用。给大家6分钟时间编写，完成后请伙伴角色扮演。

背景：孙经理是销售部的经理，最近销售部忙的焦头烂额，销售人员都在外面跑业务，合同和订单跟进都工作总是积压。她希望可以向人力资源总监申请一个行政专员编制，专门负责合同都签发和订单进度跟进。公司一直对行政岗位的编制控制很严格，人力成本控制一直是很重要的考核。于是，她经过一番准备，想要找李总谈这个事情。

时间：周五下午15:00

地点：李总办公室

人物：李总、孙经理

对话：

主题：说服李总审批一个行政专员都编制给到销售部。

孙经理：你好，关于行政编制的事情跟您聊一聊。

李总：你们为什么需要？

孙经理：订单交付及时性受影响，导致超期赔偿，如果增加行政岗跟进可以提高多少效率，可以省下多少违约金和财务延期、还有订单的准确性也有保障

李总：哦，那为什么是行政岗不是销售岗呢？你们增加个销售人员嘛，促进销售。

孙经理：销售人员总是在外面跑，无法及时跟进进度 。销售额考核很重，销售岗必须完成指定销售任务，无法兼职达成。

李总：哦，还有这样的情况，那你一定为什么现在急需要呢？ 现在人员很紧张。

孙经理：目前的合同和订单量按照目前的进度需要半个多月才能安排的上了，这个损失根本就不是一个行政员工大概工资这样的成本了。目前订单几十万的损失。而且日后预估销售要翻倍了。

李总：我大概清楚了，我们会考虑尽快安排的。

孙经理：麻烦你们了。

结语（1分钟）

总结来说，我们今天就是带给大家的方法就是解决如何处理信息，实现信息传递易理解、有力量。通过同层的分类清楚，跨层的上下对应双管齐下。希望大家在工作中能够不断应用，多多练习，成为一个言之有物、言之有理的职场人士。非常感谢大家的参与，今天的拆书到此结束，谢谢。