接下来给大家1分钟时间看第一个拆页，看完之后请举手示意我。

【R阅读原文】  来自《进阶-成为快速升职加薪的少数人》

总监问小白：“小白，维自食品、良正食品，这两个商标哪个更好听？’

小白：’太正经了，都 不好听。我建议叫XX堂，XX居吧，像六必居这个名字，多有历史感，能让人产生信任。

总监：你不太清楚，这是董事会刚讨论的一个试点，想号召1000个女性众筹一款零添加食品，注册维自商标，意思是消费者来维护自己的食品安全。

小白：哦，是这样样，那就维自就挺好的。

问题来了，如果你是总监，你喜欢这个小白吗？

其实，故事里的总监就是我自己，我到现在都还记得我被小白气得无可奈何的心情，这个小白犯了两个忌讳：

1、完全没当手脚，压根儿不回答老板的提问。

2、不仅不当手脚，还想直接给老板当大脑。

我们这里说的忌讳，并非领导屁股摸不得，而是职场小白的这些行为会在两个方面拖慢工作效率：

1、领导需要的信息，没有第一时间拿到，拖慢了工作效率。

2、小白积极建议，哪怕是错的，领导也要照顾他的自尊心，有些还是玻璃心，所以领导还得耐着性子解释，小白宝贝，你为啥错了，你为啥要按我的思路来。这样再次拖慢了工作效率。

你可能以说：啊，这也太侮辱人了吧？难道小白的想法不重要吗？

亲爱的，小白的想法当然重要，可是，这些想法，只能是执行“大脑”想法的时候想出来的“下一级想法”，不能直接代替大脑给想法。

比如说：

1) 维自食品、良正食品--老板，你需要我做一人100人调研吗？大概两天就能完成！——执行大脑的想法的时候，产生出来的好想法。

2) 维自食品、良正食品都不好，应该叫XX居。——干掉了老板这个大脑自己直接当大脑。

看到大家都看完拆页了，接下来讲一下我的理解与体会。

【WHY】

大多BOSS 们对于事情的判断视角和考虑层面总是比下属更高，有时不完全是因为能力，而是BOSS 们充分占有信息资源，所以要求下属具备执行力是提高工作效率的重要表现，也是我们提倡“做领导手脚”的原因啦。

【WHAT】（提问：小伙伴，看完拆页能说说关键词有哪些吗？）

大家回答：大脑、手脚。

大家说的对，就是大脑和手脚。

这个拆页告诉大家，领导喜欢下属当好他的手脚，这样更有利提升工作效率。

【讲解概念和匹配例子】

（提问：小伙伴，做领导手脚是什么意思呢？）

大家回答：按照领导的吩咐去做事呀，他说干啥就干啥。

重庆渣滓洞墙上有一句标语：长官没有想到的、说到的、看到的、做到的，我们要替上官想到、说到、看到、做到。

用这段话来形容下属如何去“做领导手脚”也是再贴切不过。不过这里提到的“长官没有想到的”这句话，是指在执行“上司大脑”想法的时候想出来的“下一级想法”，不能直接代替大脑给想法。

领导好比一个人的大脑，它主要功能是思考，由大脑指挥四肢手脚去干活，用眼睛把看到的以及耳朵听到的全部反馈给大脑做决策。做领导想做的事，汇报领导关心的想听到的事，这就是做领导手脚的意思。

概念讲解：

   1、公司小张每当领导下达任务时，他总是非常积极地听，满口答应事后总是迟迟不见行动。

请问这是做领导手脚吗？不是，他只是听到指令而已。

  2、公司小王每当领导下达任务时，不仅满口答应还积极认真地干，可是他从不向领导汇报，每每都是领导主动追着他问这事你干的怎么样啦，顺利不呀。

请问这是做领导手脚吗？他是听了指令还扎实地干了，却不懂得汇报领导想关心想了解的事情，这也不是做领导手脚。

3、公司小刘不仅在领导下达任务时满口答应还积极认真地干，同时还在边干中边汇报，例如告诉领导这个工作进度如何，有没有遇到什么困难等等。

请问这是做领导手脚吗？是的，这是做领导手脚。因为他不仅听从领导的安排，还非常认真的完成任务，还边干边汇报，完全满足做领导手脚的要素，大家可以看出”做领导手脚“的就是要求下属员工完全接受领导的指令，理解并消化这个指令，然后想办法克服一切困难去实实正正不打折扣的执行，努力做到领导想要的结果。 因此我们可以简化为“听指令--扎实干 --边干边汇报”就是做领导手脚。

【HOW】

所以，可以看出做领导手脚有以下几步：

1、听指令

       认真地听，听懂领导指令里所有内容，为下一步如何去做打下基础。 常用的方法是反复重复上司的话，来表达你听懂了上司的指令。 

2、扎实干

 领导让干啥咱就干啥，不推诿不拒绝，态度要真诚、务实。即使你有不一样的想法，或者你有足够的理由证明领导的决策或下达的指令出错了，也要在先执行的基础，再委婉的提出异议。

3、边干边汇报

 把执行过程中要把相关信息梳理、总结向领导做汇报，工作中如果遇到了障碍更要及时向领导汇报，让领导知了及时获得领导的帮助，提升执行效率，这样才能让领导省心安心放心。

接下来再举个发生在我身边的案例：

为了解决我公司某重要生产线的一个关键技术难点，需要临时聘用一名该行业的资深人员K带领大家完成此次的攻坚任务，之前我的直接领导阿杰已经和K就他的薪资问题进行了洽商，阿杰同意采取月薪制的方式与K进行结算，即如果10个月解决这个问题就拿10个月的工资，可就在双方即将签订协议的时候公司总裁知道了这事，立即来找我的直接领导阿杰谈话，要求阿杰把月薪制改为包干制，也就是说不管K是9个月完成任务还是12个月完成任务反正他的薪资的总数不变就那么多钱了。

阿杰都已经与K谈好了月薪制，可当总裁提出要改变时，他没有因为这事会让他很为难而不去执行，因为他知道这是总裁想做的事，所以他接受了任务，这就是听指令。

接着他找到了K进行磋商洽谈，努力说服K，这是扎实干 。

同时，他在与K洽谈的过程中不停用短信微信向领导汇报进展，因为他知道这是总裁所关心想听到的事，这是边干边汇报。

   阿杰的表现体现了“听指令-扎实干-边做边汇报”，这就是“做领导手脚”。

【适用边界】如果你的领导让你干一些违法违纪的事情就不适用啦。这种方法特别适用于刚刚入职场的新人。

【预防异议】通过下属做好领导手脚，会减轻领导不少精力，大大提高领导的工作效率。这样的下属自然会受到领导的青睐，所以使用这个办法再麻烦再累也是值得的。

【A2催化应用】

下面请大家想一想，在未来的一周内，你可能会在工作遇到这样场景，比如说：领导安排你开车去接一位重要来宾，可是你手头上正在做一份数据原本今天下午要交的。又或者原本应该是同事小王要做的事，因为小王请假了领导让你去干，又或者是其他你可能遇到的场景，请小伙伴们自己独立设计出一个剧本小故事，在对话中要体现有“做领导手脚”的3个步骤。赵周老师说过，在头脑中过一遍，印象才更深。让我们来过一把编剧的瘾。

    给到大家用5分钟的时间，独立设计出人物、情节变化（包括：时间、地点、人物、起因、经过、结果）和当时双方的对话、情绪等。大家写完后请举手示意我一会，我会请一位小伙伴来讲讲ta的剧本。

好的，我看到大家都写完了，下面有请小张来给我们做个分享吧。
【学习者分享案例】

 掌声感谢小张的分享。可以看出小张的剧本里充分体现了使用“听指令-扎实干-边干边汇报”这3个步骤来做领导的手脚，如果小张在今后的工作中能够将这个方法落实运用，相信会较其他同事更容易获到上司的好感。

【过渡】上一个拆页我们讲到运用做领导手脚的方法，让领导对我们产生好感。那么当我们充分运用“做领导手脚”这个方法去干活时，做错了，受到批评了又该如何面对呢？

     接着，大家在跟随我完成本次RIA现场学习后，能够运用“错一改二”的计策（行为），在做错事面对领导批评时，“说道歉、找原因、做补救 ” 三个步骤（澄清），给领导留下负责任有担当的好印象（界定）。

                                       《自测量表》

那么，小伙伴们平时是如何面对批评的呢，给大家1分钟时间请大家做个测试量表。

请根据下列量表结合自己的实际情况打分，从左到右，1分代表不符合，6分代表非常符合。

 自我统计得分：         分

     如果你的得分在20分以上说明你面对批评的方法有待加强，不过你也不用着急，今天你就会学到正确面对领导批评的一种方法。

接下来给大家2分钟时间看第2个拆页，看完之后请举手示意我。

 【R】  来自《进阶-成为快速升职加薪的少数人》

我们先来看两个真实案例：

1）市场专员丹丹，在PPT里把代言人女明星的身高写成了16.3米，搞得总监和经纪人洽谈时很尴尬。后来，丹丹道歉说：哎呀，我怎么写错了小数点呢，1.63米写成了16.3米，对不起，我太马虎了，不过大家应该能看出是笔误哈。。。。。。总监批评丹丹责任心差，丹丹也很内疚，反复说自己怎么能把小数点写错了一位呢？过了一会儿，看到总监依然比较严厉，丹丹眼圈发红，焕然欲泣，总监只能停止了批评。可是总监直接把丹丹列入“不加薪不重用”人员名单。

2）美工小海，把产品碳水化合物的比例搞错了，把10.18%写成了101.8%，结果一批标签全都报废，损失了5000多块钱。小海当然遭到了批评，在被批评的时候，小海是这么说的：“这次扣我工资吧，确实是我审核没到位，以后再设计标签的时候，我希望美工和法务双签字，以免出现纰漏，造成更大的损失。”最终，总监并没扣小海工资，反而对他印象更好了。

这两个案例中的总监其实就是我自己，案例中的两个员工都是古方红糖市场部的员工。那么，丹丹和小海面对批评的时候，应对方式有何不同？

丹丹的应对是：

1） 我把小数点写错了。

2）我觉得自己很马虎。

3）我也不是故意的。

4）我很尴尬很后悔。

丹丹的应对，一律以“我”开头，很显然，他仍然陷在“自我中心”里，更关注自己的情绪、责任，而不是公司受到的影响和损失。

   反之，小海的应对是：

1）公司损失了5000元，我来承担。

2）为了避免公司下次遭受损失，至少双人把关。

显然，小海的思维是“公司”，公司有哪些损失，公司未来如何避免损失。这代表了成熟的职业态度。职场上的每个人都会因为犯错而被批评，而“”应对批评”其实是一块试金石，能试出一名员工的成熟度、反思能力、责任感、勇气等诸多能力。

好，我看到大家已经看完拆页了，接下来我就分享一下我的理解和体会。

【Why】俗话说：福所祸伏兮，祸所福依兮。看似一件做错事被批评，其实处理好了反而是好事，也就是因祸得福啦。

【What】，做错事了要改这是小时候大人们就教我们的道理，一般情况下我们所说的这事我做错了我改，仅停留在我们去找出错的原因这个层面上，而本拆页却告诉大家了一个“错一改二”的计策，也就是不仅要找到出错的原因，还要增加一个做补救的行动，这些一来不仅让错误得到更正，还让领导对你留下负责任有担当的好印象。

【HOW】那么这个“错一改二”的计策怎么做呢？

第一步：说道歉

常用语：领导，这事的确是我的错。

针对自己做错的事，不去找客观原因不去推诿，要主动承担，真诚地向领导道歉，承认由于自己的过失给公司带来了损失，这一点很重要，因为承认自己过失给公司带来了损失会让领导觉得你有担当精神。

第二步：找原因

常用语：领导，我具体分析了一下，我之所以做错了是因为----。

如果你不仅分析了做错的事情的原因，并且计算出做错事情可能带来的经济损失（这一步可以没有，除非你真的对公司非常了解），这样通过具体的剖析会让领导看到你不仅有担当的意识还有具体的行动力，搞不好就在此刻起就不好意思处罚你啦。

第三步：做补救

常用语：领导，针对这个错误，在分析完原因后我已经找到了如下补救措施，分别是XXXXXXXX。

   如果通过清晰准确的剖析产生问题的原因，并及时做了补救，其结果挽回了公司损失，说不定领导不仅不处罚你反而奖励你哦。

【适用边界】（提问，你把果皮掉到了地上，领导看到批评了你。这种小事适用吗？）

大家回答：不需要。

是的，显然这种非常小的事就不适用了。这种方法适用于想与领导建立良好关系的人们。

【预防异议】

你可能会说这事明明不是我的事，我是被冤枉的，也要认错吗？是的。事实真相总有大白的一天，到那个时候领导知道你是替同事背了黑锅，是不是会对你这种勇于为公司承担的精神刮目相看呢，答案是肯定的。

【微行动学习】

好的，刚刚我已经给大家讲解了拆页，那么大家对这个拆页的内容或者是自己做错事面对领导批评的三个步骤（说道歉、找原因、做补救）还存在哪些疑惑或者不理解的地方呢？（提问）

【1、明确问题】

这时学习者伍碧霞举手说：面对领导批评时的三个步骤中的“找原因”不好操作，不好找原因，难。

这时学习者jason接话道：我觉得是第 3步“做补救”比较难才对。

谁知话音刚落，小伙伴小慧也表达了不同意见“不对，就是第2步找原因这一步太不好实施啦”。

看来大家对面对领导批评中哪一步最难操作有了不同的想法，那咱们举手表决一下少数服从多数。

（确认）选票结果是选择第2步“找原因”占多数，好的咱们就来统一一下思想，大家觉得是第2步“找原因”是最难实施的。

【2、引导分组讨论问题本质】

(提问）那么接下来请大家讨论一下为什么你认为这一步它最难？我给大家5-8分钟时间，找出你们认为它难的根本原因是什么？也就是我们所说的讨论问题本质是什么.

请A组B组的组长组织大家进行讨论，同时做好记录。

【3、明确问题本质】

我看到大家都已经讨论好了，下面掌声有请2个组的组长来说说。

A组组长回答：（拆书家一边听一边记录在白板上）

1、怕找原因会变成别人眼里的找借口。

2、标准不统一，无法判断自己找的原因就是对的。

3、无法揣测领导他眼中的原因是什么，我找的原因是不一定是领导认为的原因。

（提问）还有补充意见吗？

A组组长回答：没有。

B组组长回答：（拆书家一边听一边记录在白板上）

1、标准不一，我认为的原因不一定是领导认为的那个原因。

2、意识不到，不认为是自己的原因，不愿意去找原因。

      3、如果去做找原因这件事了怕领导认为我在推卸责任。

      4、内心里是不愿意主动承认做错事是自己的原因。

      5、做错事都是外因造成的，都是别人的原因。

      6、根本不想去找原因，不想承担做错事的结果，怕受处罚。

还有补充意见吗？

B组组长回答：没有。

【回应与反馈】

       现在我来帮大家梳理一下刚才两位组长的意见，大家可以看到有一部份是重叠项，咱们就把它们合并一下。

      首先，先看看A组的，第1条“怕找原因会变成找借口”就和B组中的第3条一样，可以合并在一起。

      A组第3条“无法揣测领导他眼中的原因是什么，我找的原因是不一定是领导认为的原因。”就可以归类到第2条“标准不统一”里面，同时B组也提到了“标准不统一”，也是可以做合并的。

       再来看B组的，第2点、第3点、第4点、第6点都讲的是自己思想上的问题，我觉得可以归纳成一个，那就是“我自己很排斥找原因这件事”，我可以这样理解吗？

大家回答：可以。

那就把这4条统一成1条吧，即“我自己很排斥找原因这件事”

好了，总结出来A、B两组的意见，造成“”找原因”很难的原因是：

1、标准不统一，我找出的原因不一定是领导眼中的原因。

2、我自己很排斥找原因这件事。

3、都是别人的原因造成做错事了。

我们总结出了这三个原因，但哪一个才是它最本质的原因呢，就拿一个小婴儿突然啼哭来说吧，这个小婴儿突然哭有可能是他生病了，或者是看到爸妈离开他了，又或者是他饿了，到底哪一个原因才是造成他啼哭的原因了，这就是我们所说的要找出婴儿啼哭的最本质原因。

（提问）那么，在刚才我们总结出来的3个中哪一个才是最本质的原因呢？

大家回答：标准不统一。

【4、引导分组讨论解决方案】

  好的，既然认为“标准不统一”是造成“找原因这一步很难”的本质原因，接下来咱们继续讨论一下，怎么解决它呢，也就是说我们要如何统一标准或者以什么来为统一标准。

我给大家5分钟时间来讨论，依旧请每组的组长组织大家讨论并做好记录。

【5、请每组派代表讲解自己组的成果】

下面分别请两个小组的组长把你们组讨论好的解决方案写在白板上。

A组组长写：1、了解领导，以他的标准为主。2、给领导三个方案ABC，让他选择。

（提问）还有补充吗？

回答：没有。

B组组长写：1、一般问题较复杂时容易出错，所以去找一些老同志或有经验的同事交流，听听他们的意见，以他们的意见为主。

2、因为自已身处在问题当中很可能思考的不客观，所以会找专业人士、权威来解决。

（提问）还有补充吗？

回答：没有。

【回应与反馈】

同样，我还是把大家的想法梳理一下。

       先看A组讨论出来的解决方案，第2条，让领导从ABC方案中选择，不也是以领导的标准为统一标准嘛，所以第2条可以与第1条合并成一个，大家同意吗？

大家回答：同意。

再来看B组讨论出来的解决方案，找老同志、找有经验的同事也是属于第三方呀，所以也是可以合并成一条，那就是当标准不统一时以第三方意见或经验专家或权威人士的意见为准，大家同意吗？

大家回答：同意。

      因此，通过这样的梳理我们总结出对于标准不统一时的解决方案就是：

1、以领导的标准为标准。

2、以第三方或专业人士或权威人士的意见为准。

  【总结】在听完第2个拆页的讲解后，大家认为最难的是“找原因”这一步，因为标准不统一，自己找出来的原因可能并不是本质的原因，所以我们通过1）以领导的标准为标准；2）以第三方或专业人士或权威人士的意见来解决。

【回应与反馈】

通过咱们集体的智慧，当我们做错了事被领导批评时，运用“错一改二”的计策被细化到，在第一步说完道歉后，咨询领导意见或者向第三方或专业人士或权威人士请教出错的原因来判断自己出错在哪（这是第二步），最后针对出错的原因进行补救（这是第三步）。

非常感谢大家的踊跃参加，是大家集体的智慧才有这些解决方案，很棒，给自己鼓掌。但是咱们今天讨论出来的结论都是在这样一个特定环境下的产物，所以今后大家在运用中不一定全盘照抄，可在这个基础上做进一步的优化。

【A2】

【特定任务】大家现在了解了运用“错一改二” 的计策，但是为了加深印象把知识拆为已用，请小伙伴在未来的一周可能在工作中遇到领导批评时你会如何应用“错一改二” 的计策呢，请把你的应用记录下来，私下微信发给我。

【学习者应用回复】

学习者小伍：

  今天，我给领导送去我写好的一份材料，结果领导一看就不高兴了训起我来“你这是怎么写的文件，主题不突出，还有为什么你要把图表画成饼干图，这让别人怎么看的懂”。（这个领导是上周才来的，以前的那个领导刚调到别的部门了）

挨了骂我心里特委屈，弄不懂我到底错在哪了，以前的那个领导就是这样要求我的，凡需要做数据对比的数据都做成饼干图。

这时，我立即联想到了才学到的“错一改二”计策，于是我说：“领导，是我弄错了，我马上回去改。”（说道歉）

说完我拿着材料离开了，然后回到办公室把这件事向职场老手们请教，他们告诉我这个新来的领导因为是理工男，所以喜欢非常简洁、简短的文件风格，而且喜欢把数据对比做成柱状图等等。（找原因）

找到原因后我立即按照新领导的喜好修改起来（做补救），果然当我把改好的材料交到领导手里时，他不仅收下了，还露出一丝满意的笑容。

【结语】

希望大家把这些内容真正的学以致用，使用“做领导手脚”的这个方法，来赢得领导好感让领导满意，同时在做错时运用“错一改二”的计策，给领导留下好印象。今天我的晋级活动就此结束，谢谢大家！