开场：
各位朋友，下午好！
我是今天晋级1-1的陈洪其。 我先用3个标签介绍自己，分别是“教育工作者”、“快乐的学习者”和“教练型父母的践行者”。
我是一个喜欢分享的人，想让更多的人快乐地工作、快乐地生活，所以在近二十年职业发展中，越来越倾向于做一个知识的传播者、分享者和促进者，而这也是我加入拆书帮最主要的原因。
我所了解的“拆书帮”，是一个学习爱好者的社群，而它在全国各地设立的分舵，都是公益性的青年自组织，其使命是帮助更多的学习爱好者成长为拆书家，目前我们所在的地方就是成都的蜀汉分舵。
那拆书家又是一个什么样的角色呢？这就得先解释一下“拆书”是怎么回事——拆书是一种学习方法论。具体来说，是针对成年人以提升能力、解决问题为目标而实施的一种学习方法。把这种学习方法同我们从小所接受的教育比较，最大的区别就在于它是以学习者为中心，而不是我们熟悉的以知识为中心。“拆书”的“拆”不是“拆散”，而是转化和内化。 它强调在学习的过程中，一定要把知识关联学习者的经验，然后规划具体的应用，从而实现提升技能、改变行为、解决问题的目的。
拆书学习的方法分为两种，一种是针对个人学习的便签学习法——让人读一本书就能达到参加一场同主题培训的效果；另一种是针对组织学习的RIA现场学习法——一位拆书家用一本书加工出一场现场学习，引导和促进一群人把知识拆为己用。
回到刚才的问题，拆书家是一个什么样的角色呢？拆书家就是运用拆书法帮助和促进他人学习的人。如果从学习效果来衡量，一位拆书家创造的价值不亚于一位培训师。
按照拆书帮的规定，拆书家分为3个级别、9个档次。从最低的1-1到最高的3-3，拆书家需要通过现场带领拆书学习的方式来逐级晋升，大家把这个过程戏称为“打怪升级”。现在我正在进行的就是1-1的晋级。
“不破不能立，不拆不成器。”现在我就来演练一下便签学习法——
今天我要拆的这本书叫做《卓有成效的管理者》，作者是美国的彼得.德鲁克，被称为管理学大师。 这本书是他的经典著作，本书从5个方面介绍了如何卓有成效，分别是掌握自己的时间、把眼光聚焦在贡献上、发挥人的长处、要事优先、有效决策。
今天我要拆的片段，就是来自于这本书的第3章，“我能贡献什么”，就是本书5个内容之一——把眼光聚焦在贡献上，P64，正确的人际关系。
现在请大家阅读手中的拆页。读完以后请举手示意我一下，谢谢！
主管智慧三问 激活下属
原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他提出的建议是否可行做出判断。
我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。
（Why）
不知道这里有多少朋友是做管理的，有没有发现，很多时候同下属沟通，明明提了要求，下属却执行不到位，甚至阳奉阴违？ 这是为什么呢？
这或许是因为你说的，是你想说的，而不见得是下属想听的；你说的，是你想要的，而不见得是下属想要的。
你还有没有发现，很多时候为了推动一项工作，办法都得你自己想，做事都得追着下属做。 这又是为什么呢？
这或许是因为下属看不到这项工作对他们可能产生的帮助和利益；又或许，下属认为凡事都是你说了算，从而没有参与的积极性。
那么作为主管，到底该怎样做呢？
(What)这个拆页就介绍了一个主管与下属有效沟通的方法——通过提出三个问题，激活下属的思想，调动下属的积极性，从而富有成效地推动工作。具体如何做呢？
（How）我将主管对下属的有效沟通方法总结为“智慧三问”：
一问，（启发贡献）“你觉得自己能为公司做出什么样的贡献？” 借助这个问题，激活下属对自己的期望。
二问，（明确行动）“你觉得自己具体可以做些什么，从而实现这种贡献？” 借助这个问题，激发下属思考自己的行动。
三问，（询问支持）“为了将自己的知识和技能得到最大限度的发挥，需要我和公司为你提供哪些支持？” 借助这个问题，促进下属为采取行动准备资源。
不管是主管与下属的沟通，还是其他关系的沟通，关系是进行有效沟通的重要基础，需要沟通者同步被沟通者，从而建立信任，有了信任就有如打开了心的大门，这是有效沟通的基础。
（A1）
关于沟通，我们每个人都有一些与工作有关的沟通经历，有达到成果的，也有毫无进展的，到底有哪些共同点呢？我来分享一个我的沟通经历吧。
2019年11月，我与品宣专员讨论11月30号活动简报的提纲，沟通目的是辅助品宣专员列出活动简报提纲。讨论一开始，我对活动提出了数条自己的看法和建议；随后，我让品宣专员说说她的建议或意见，她说“还没想出来”。我也不想所有的都是我想说的，都是我想做的，我希望她能主动去思考，并有自己的行动方案，所以，这次目标没有达成，我就让她再思考一下，定于12月6号下午再次沟通。
就这样，一个讨论变成了我的“独角戏”，沟通没有达到目的。操心的还是我，品宣专员没有真正参与进来。这是一次没有解决问题的无效沟通。
(A2)
我学习了这个方法后，对工作关系的沟通有了更深一些的理解，准备2020年1月和教学主管就“2020年度教学质量管理体系升级”开启一轮探讨，用“智慧三问”,激活对方。 具体可以这样做：
一问， （启发贡献）“你希望自己能在2020年教学质量管理上做出一些什么成果？” 激活对方思考对这项工作的期望。
二问， （明确行动）“对于明年的教学质量管理体系，你确定几个重点贡献方面，准备采取哪些行动呢？”激发对方思考自己的行动。
三问，（询问支持）“为了更好地将这些行动付诸实施，并最大限度地发挥你的能力，你希望我和学校做些什么呢？”鼓励对方梳理自己需要的资源，为接下来的行动做好准备。
通过“智慧三问”，以对方的立场考虑问题、提出问题、激发思考，才能有效地激活对方的思想和行动力，从而达成工作目标。 这也才是双向的、有效的沟通。
(小结)
最后，总结一下：
主管要就完成某项工作，同下属达成有效的沟通，可以采用“智慧三问”。 这三问分别是——
一问，（启发贡献）“你觉得自己能为公司做出什么样的贡献？”，去激活下属对自己的期望。
二问，（明确行动）“你觉得自己具体可以做些什么，从而实现这种贡献？”，激发下属思考自己的行动。
三问，（询问支持）“为了将自己的知识和技能得到最大限度的发挥，需要我和公司为你提供哪些支持？”，促进下属为采取行动准备资源。
其实这个“智慧三问”不仅可用于主管同下属的沟通， 这个沟通方法也适用于有共同目标的两个人之间的探讨。 祝愿大家都能借助这种沟通方式，收获更好的工作成果和人际关系。
这就是我采用便签学习法就“智慧三问”做的分享，谢谢各位的聆听！
