【片段一】系统分析与解决问题

 导入案例——招不到普工的问题

假设你是一名管理咨询顾问，你所服务的深圳一家生产手机的企业老总向你抱怨招不到普工，现在要请你提出一个解决方案，你会怎么做呢？

（如果可以，建议你针对该案例考虑60秒后再往下阅读本书，甚至你可以拿出一张纸尝试书面解题。）

看到这个问题后，你脑子里是不是在想这家企业开的工资不够高？招聘人员的积极性不高？公司的地理环境不好，如在垃圾处理厂的旁边？可能你想到的很多，我就不一一列示了。

如果你如我所猜想的这么做，那么恭喜你，你已经具备了一定的分析问题的能力，能够先考虑原因，再基于原因给出对策，而不是直接动手开干。

当然，你也可能第一时间想的是对策，例如，开更高的工资，给更好的福利，给员工提成，或鼓励他们到自己的老家去招人等。如果你第一时间是这么想的，其实也不重要，这说明了学习本书后将产生更大的进步！

读到此处，想必部分先想原因而非先想对策的读者有点飘飘然了。但是，是不是没必要继续阅读了？从对你负责的角度出发，我强烈建议你读下去，因为接下来你会发现，其实你跟先想到对策的读者相比，只不过是五十步笑百步而已。

不服气？没关系，让我们一起顺着原因推导下去。

前面提到可能的原因有工资不够高、招聘方式有问题和公司的地理环境不好，按照这个思路想的话，是不是还是很多原因？

Ÿ 线下的招聘渠道没找对。明明是要招普工，不去人力市场，却跑到高交会[1]。

Ÿ 线上的招聘渠道没选好。招聘信息不是发布在赶集网、58同城上，而是发布在智联招聘、51Job上。

Ÿ 公司的社会口碑不好。如曾经有员工跳楼。

Ÿ 市场上的劳动力供应不足。一线城市成本高，行业“用工荒”。

Ÿ 竞争对手开的工资更高，应聘人员都跑竞争对手那边去了。

到目前为止，你觉得原因列全了吗？原因越列越多后，大部分人反而不敢保证说原因都列全了。那么，要怎么做才能有信心地说：“我认为原因都列全了！”

方法其实很简单，我们最好选用或者创建一个框架来组织原因，而非毫无章法地罗列。只要我们将这个框架全部分解后，就可以自信地说原因都列全了。以该题为例，我们可以按照图2.0.1的框架分解原因。

根据图2.0.1的框架，我们再进行原因的分解。即使遗漏部分细节原因也无伤大雅，因为主要的原因类型都已经考虑到了。

到目前为止，你可能觉得“招不到普工”的原因已经穷尽了，剩下的工作就是对原因进行分析判断，再针对可能的原因采取对策。遗憾的是，如果我们仅仅做到这个程度，最多只能拿到50分（100分制）。

什么？！这么专业怎么只能得50分？不要着急，我们继续往下推导。

利用构建的招不到普工的原因的框架，我们可以全面地分析出可能的原因，并一一加以验证。图2.0.2仅分解出部分原因。

原来可以有这么多原因！可能你已经在心里哀叹了。是啊，这么多原因，即使只挑选部分原因，至少需要一周时间才能完成调研。

既然已经到这儿了，就让我们走上解决问题的征程吧。

假设你凭着过人的战斗力，在加班加点的情况下，终于在一周的时间里调研完了你认为重要的原因，并且编写了一份成熟的分析报告。虽然两个眼圈都黑了，但是你却充满成就感。在给客户的方案汇报会上，你激情澎湃地讲解了方案，通过详细的数据比对找出了该企业招不到普工的五大原因。

· 总体工资相较竞争对手少581元；

· 每日的工作时长为10小时，相较竞争对手多1小时；

· 招聘人员的激励上，每招一人的激励奖金比竞争对手少50元；

· 招聘人员的平均工作年限为2.2年，相较竞争对手少0.5年；

· 招聘展位的平均日人流量相较竞争对手少18人。

针对以上五大原因，你也给了非常贴切的应对措施。方案讲解后，你在心里夸了自己一遍“我真是个天才”，然后压抑住内心的狂喜，波澜不惊地等着客户的赞叹和鼓掌！可是，气氛却非常不对，客户的陈总疑惑地问了一句：“老师，我们上月原计划招收200名普工，上半个月招到了180名，但是剩下20个人一直没招到。如果确实是如您所分析的原因，我们前半个月的180名普工是怎么招到的呢？”

想必此刻的你同我一样，都有了想吐血的感觉吧？是啊，客户没有说错，确实是招不到普工，只是这个“招不到”与我们想的“招不到”大大不同而已。

如果客户所讲的“招不到”是指上个月计划招收200名普工，但只招到了20名普工，你的分析非常精彩，一定能得到客户的赞赏。

但如果客户所讲的“招不到”只是招不到剩下的20人，你是否有必要分析企业和岗位的吸引力，是否有必要分析招聘手段？因为如果这些有问题，那180个普工是怎么招到的。因此对于这个“招不到”的问题，你只需要重点分析外部原因，是全行业的人力需求太旺盛以致供应不足，还是人员外流导致人力市场供应不足？你压根没有必要忍受一周的加班。

不过一切都晚了。现在陷入了一个非常尴尬的局面：客户如果责怪你，似乎有点不近人情，毕竟你充分展示了专业严谨的分析能力和敬业尽责的顾问精神；可是客户如果不责怪你，你确实没帮助客户解决问题，还浪费了客户的时间和资源。问题出在哪儿呢？

很简单，问题出在你在解决问题之前未能有效地界定问题。何谓界定问题？界定问题就是弄清楚问题到底是什么的过程和方法，也就是发现问题。

通过以上的共同解题之旅，想必你已经大致了解了运用框架分析与解决问题的主要步骤。

<提问> 大家是否也曾经做过类似的事情：听到一个问题，马上便开始想方案，解决问题？

<学习者反应> 有的学习者点头，有的答复是的。

<回应与提问> 其实，我也经常犯这种错。那到底该如何更好更有效运用“系统分析与解决问题五步法”去处理问题呢。我们一起来学习学习这个片段。在原文中，这位咨询师总共做了几个关键事件，分别是什么？大家可以一起来说说？

<学习者回答> 列原因、原因分析

<回应> 嗯，对。原因分析，还有吗？

<学习者回答> 验证原因、提出解决方案……

<回应> 很好，那我们看下列原因，他是通过构建框架来罗列。那列完原因之后，他去找出里面的的关键因素。并且针对这个关键因素，他给出了相应的解决方案。那我们也知道，故事的最后，他失败，失败的原因在于什么？他少了关键哪一步?

<学习者回答> 界定问题

<回应> 对，他少了有效地界定问题。所以避免成为他，当我们遇到问题的时候，我们需要做的第一个动作是有效地界定问题，界定清楚后需要跟需求方做一次确认。这样我们可以保证双方在问题及目标上保持一致。

这是他作为咨询时，他做的三件事；那如果你是给自己解决问题的话，当有了解决方案之后，还需要做什么？拿到方案之后就结束了吗？

<学习者回答> 要执行啊，

<回应> 对啊，要执行啊。

<学习者回应> 执行完之后，要复盘

<回应> 非常棒，果然是做培训的哈。对，拿到方案之后我们需要制定计划并且去高效执行。那刚刚碧玉说到复盘，可能有的人会有的陌生，那换个PDCA大家会熟悉些。拿到方案之后我们需要去监控这个过程，监控关键措施和节点，根据情况进行调整，才能确保我们的问题得到的真正的解决。所以我们总结下，系统分析与解决问题五步法包括：

第一，界定问题，确保一致（这包括理解清楚问题的表面意思和本质意思；同时需要与问题提出者做确认）   第二，构建框架，罗列原因（通过框架的搭建去进行原因的罗列）  第三，筛选关键，制定方案（选择众多原因中的关键原因，并针对关键原因制定方案）   第四，制定计划，高效执行（对于我们制定的方案，我们制定相应的执行计划；并执行）  第五，监控关键，及时调整（对关键的措施以及节点进行监控，一旦出现偏差，要及时跟进并调整）,其中四与五遵循着PDCA循环原则。

【预防异议】可能你会有疑惑，每个问题都需要经过这些步骤，会不会很麻烦呢？刚开始的时候，也许会比较耗时，但是一旦你形成这个思维模式后，能尽量避免你因为问题不清做无用功；能够帮助我们在解决难题的时候更准确更有思路。当然有一些小问题或常见的问题，我们可以根据以往经验或阅历迅速在脑袋里完成第一、二、甚至第三步。但这是个思维的意识与转变过程，为了更优秀的我们，希望大家可以有意识的去锻炼这个思维力。

【提问设计】那今天在现场，先跟大家一起去试着锻炼下如何？接下来请以小组为单位设计一个几百字的小剧本，可以是你现在需要解决的问题或是曾经遇到的问题，然后其中一个小伙伴运用“系统分析与解决问题五步法”引导他解决问题。剧本中需要有情节（含起因、经过、结果）和当时你们的对话。请填写至下方空白表格中，时间为5分钟，五分钟后我们请人分享他的剧本。

【过程引导】表格上，给大家提供了一个范例，大家可以先看看；同时因为我们今天在学习练习的过程，所以建议大家选择的问题不要太复杂，比如可以是情侣间决定去哪里吃饭或是像小梁这样的职业抉择问题等。

好，我们的讨论时间到了。刚在讨论过程中，有的小组在“界定问题”环节就遇到了困难，没关系，我们后面再细探讨这个部分；那现在哪个小组来分享下？

【学习者案例记录】

【过渡】感谢这个小组的分享，相信通过刚刚的演练，大家对“系统分析与解决问题五步法”有了一定的了解了，这是属于“一般推论法"中的方式之一，什么是一般推论法呢？像这种从问题出发，分析问题再解决问题的思路我们也称之为：一般推论法。但是在很多时候，问题来的时候，时间上并不允许我一步步的分析材料，寻找关键点，而后再去解决，那要怎么办？我想接下来的时间，我们一起来看看另外一种方法：假设思考法，相信它可以解决你的这个问题。

【片段二】假设思考法

第一节　什么是假设思考

假设思考与一般推论法的异同

假设你和一个可爱的宝宝独处，这个宝宝只有3个月大，还不会说话，你的任务是陪伴他一个下午。开始你和他玩得很开心，宝宝手舞足蹈，你颇有成就感。不知什么原因，宝宝突然开始哇哇大哭，你会怎么办？

也许你已经是几个孩子的爸妈了，哄孩子是家常便饭，不足挂齿。但是想想当初初为人母（父）的时候，你是怎么做的？或者你可能会说我还是个孩子呢。那看到弟弟妹妹哭个不停，你总不能袖手旁观吧。

你会怎么做呢？你可能会说打电话求助“场外观众”，这不失为一种办法。有没有你自己独立解决的办法呢？

（不妨放下书本，思考30秒。）

可能会说我会检查一下尿不湿，看宝宝是不是尿湿了，不舒服。

你可能会说我去泡奶粉，喂宝宝喝奶，看看他是不是饿了。

你可能会说我要回忆一下之前一起玩的时候做过什么，看是不是不小心弄疼他了。

你可能还有其他很多答案。

无论哪一个答案，你不妨想想一下你对自己的这个解决办法有百分百的自信吗，是不是实施了这个办法后宝宝一定不哭了？你也许会说这哪能百分百，如果觉得是尿湿了，我就检查一下尿不湿；检查了没有湿，不是这个原因，我再喂他奶粉；如果喂他喝奶时，他舌头往外吐不喝奶，我再想其他办法。总之兵来将挡，水来土掩。

哈哈，恭喜你！不知不觉中你已经在用假设思考法了。

我们再切换一个场景。

假设你和一个8岁的孩子在一起，8岁的孩子自然已经伶牙俐齿了，你的任务同样是陪伴他一个下午。同样的情况，开始你和他玩得很开心，孩子手舞足蹈，你自己颇有成就感。不知什么原因，孩子突然开始哇哇大哭。你会怎么办？

你应该会说我直接问孩子哪里不舒服不就行了。这可是会说话的大孩子，可以信息收集全了再处理。这就是我们经常用到的一般推论法。

一般推论法从问题发生的源头寻求解答，先收集与分析资料，再以归纳法逐步求解，这是一套标准的问题分析与诊断流程。

假设思考法先缺省一个或几个可能性最高的结论，再以资料与实验加以验证，逐步修正。

简单来说，一般推论法和假设思考法最大的区别就是方向性问题。

一般推论法是从问题到结论，从问题出发，顺向推导，一步到位。

假设思考法是从结论到问题，从结论出发，假设验证，逐步到位。

两者的区别如图2.6.2所示。

【量表自测】

在阅读第二个片段前，我们先来做一个自测题，看看自己解决问题的习惯性思维是什么？请完成自测题并统计分数。

【解释自测题】

大家看下自己的分数，若你的分数低于11分的，则当你遇到问题时，你习惯使用一般推论法；若你的分数高于17.5，则你习惯使用待会即将分享的“假设思考法”；若介于这两者之间，则你会两者轮换使用。你可能会说，那我都会用“假设思考法”了，我是不是就不用学习接下来的片段了？

接下来的分享不单是为了习惯“一般推论法”的学员呈现不一样的解决问题的方法；也为具有“假设思考法”的学员提供了知其所以然的学习，同时希望你可以将其强化；利于助力自己的成长。

好，那接下来，还是请大家花2分钟的时间阅读第二个片段，老规矩：阅读完毕后举手示意我。

【I引导】

在这个拆页，对“一般推论法"与“假设思考法”进行了介绍与对比。我们一起来看看。

<提问> 我们先一起明确下，在什么样的情况下相对比较适合使用“假设思考法”呢？大家可以细看下原文末的对比图。

<学习者回答> 时间紧迫、数据很少的时候。

<回应> 对，在时间紧迫，数据很少的情况下，相对比较适合使用“假设思考法”，并不是绝对。

 其实无论是“一般推论法”还是“假设思考法”都可以分为两个部分：问题与结论。假设思考法是从结论到问题，那它是怎样从结论到问题的，我们一起先来看看问题部分。

   1、问题：因为宝宝没办法跟你很明确的交流，所以它没办法直接给我们提供信息，很符合我们刚提到的时间紧迫、数据少的情况下，那我们现在延伸下。

<提问> 假设你现在不是和一个宝宝在一起，而是和一对龙凤胎宝宝在一起，这会女宝宝哭了；而后你对男宝宝采取这一系列假设性的措施，合理吗？

<学习者回答> 不合理。

<回应追问> 对，明显不合理，就像我们前面片段分享的，问题、对象都没搞清楚，对吗？

<学习者点头回应> 。

    2、假设：

<提问> 在问题与结论之间，我们脑袋迅速闪过了宝宝哭的各种可能性有哪些？

<学习者回答> 饿了，尿不湿……

<回应> 对的，在这里我们对宝宝哭做了一系列的假设。假设宝宝可能饿了，宝宝可能拉臭臭了等等。

    3、关键：

<提问> 那我们回想下，我们面对不熟悉的宝宝哭泣的这种情况，我们一般会优先采取哪些动作呢？是会先检查了尿不湿、去泡奶粉等呢?还是先进行温度测量，确认是否生病呢？

<学习者回答> 先看有没有拉粑粑，看尿不湿。

<回应追问> 那为什么先看尿不湿呢？

<学习者回答> 这个动作比较简单，还有就是这个的可能性最大。

<回应> 嗯对，在正常情况下，宝宝饿了、尿不湿太满了这类的可能性相较于生病的可能更大些。

 所以，我们解决问题，从结论出发的前提是：预设一个/几个可能性最高的结论。

    4、验证：

我们假设了宝宝因为尿不湿满了，所以我们去检查了他的尿不湿。这属于我们对关键的可能性进行试验验证。

    5、调整：

<提问> 那如果，我们发现是尿不湿有点满了，我们也换了，但是宝宝还是哭呢？这个时候我们会怎样？

<学习者回应> 泡奶粉喂他，看他是否饿了。

<回应> 对，基于假设我们进行验证，验证后发现与事实不符了，那我们就需要根据验证结果，进行逐步的修正。

     这就是假设思考法，他跟一般推论法有相同也有不同，我们一起回顾下，假设思考法的五个核心步骤：第一，界定问题，确保一致（这个与前个片段的第一步是一样的，我不重复。案例中，因为宝宝太小，可能没办法去跟他确保一致，但是时间生活工作中我们很多时候是可以的。）；第二，构建框架，建立假设（这就开始不同了，这里构建框架不是为了找原因，而是为了建立假设）；第三，明晰关键，筛选假设（也就是我们刚刚提到的通过判断关键去寻找可能性最高的假设）；第四，验证假设，粗细结合（先进行粗略验证，粗略验证通过后，进行全面验证阶段；就好像我们为了验证宝宝是否饿了，我可能先把空奶瓶放到宝宝嘴巴，看他是否吸；如果他张开嘴去咬奶嘴了，那我们就可能去泡奶粉了）；第五，分析事实，快速调整（切记假设终究是假设，它可以被推翻的，所以验证假设后就有了事实反馈，我们需要根据事实，快速调整）。

【预防异议】当然，并非说一般推论法来解决问题不好，而是在特定的情况下我们可以选择更合适的方式。假设思考法，利于我们能够加速解决问题的速度，帮助我们构建大局观，同时让我们不轻易被信息的洪流给淹没。

【微行动学习】

1、引导学习者提出，需要解决的问题

<提问> 大家听完这五个步骤，觉得哪个步骤比较难？

<学习者回答> 第一步：界定问题，确保一致，如何进行界定问题比较难。有没有什么方法或步骤呢？

<回应> 大家的答案好一致啊，前面练习过程中，大家也是在这一步所消耗的时间最多，同时这个对于任何一种解决问题的方法都好，都是第一步并且是关键的一步。

2、明确问题

<确认> 那我们接下来一起来探讨：如何能够更好的“界定问题，保持一致”，可以吗？

<学习者回应> 好的。

3、引导分组讨论问题本质

好，那大家都比较关注这个问题，下面请大家一起来讨论下这个问题的本质。什么叫问题的本质呢。就是没办法很好的界定问题，保持一致的关键原因是什么？为什么这一步最难？

<小组讨论后> 

A组：人与人的认知不同（因为每个人过往的经验、层次、生活环境等的不同，导致彼此的认知不同）、还有信息不对称。

B组：我们也认同前面两点，还有可能是沟通不到位。

<回应> 嗯，好的。那大家觉得这几个原因中，最关键的原因是什么呢？

<学习者回答> 认知不同吧。

4、明确问题本质

那大家一致认为，我们之所以不容易界定问题，保持一致的本质原因在于：人与人的认知不同，对吗？

<学习者回答> 是的。

我们要解决与我们沟通的人认知保持一致，这个不太现实，那我们是否可以考虑如何解决，针对某一件事上保持两个人的认知保持一致呢？

<学习者回答> 这个应该可以。

5、引导分组讨论问题解决方案

现在我们已经讨论出问题的本质，针对某一件事上保持两个认知的一致有什么解决办法呢？解决步骤是怎么样的？讨论一下有哪些解决思路，然后列出一个具体的行动步骤。 给大家5分钟的时间，请把讨论出的行动步骤记录在一张A4纸上，我们请每组派代表讲解你们的成果。

6、分享讨论结果

我们前面几次的分享都是第一组先开始，那我们这次从第二组开始分享可以吗？

B组：我们认为第一步应该要理解，理解对方的意思；第二步是重构，基于与对方的沟通以及提问中，去挖掘出信息，然后用自己的语言自己重构；第三步是呈现，将自己重构的内容进行呈现；最后一步是确认，与对方做一次确认。

很好的一种方式，那我们A组呢，你们的步骤是怎样的？

A组：我们的第一步是有效提问，通过有效提问等方式与对方进行沟通；第二步是换位，利用同理心去理解对方的意思；第三步是倾听，认真倾听对对方的答复以及需求；第四步是反馈。

好，同样感谢我们的第一组的分享，从你们的分享中我听到了如何有效沟通的味道。其他人还有补充的吗？

（学习者甲）我这边还有一些在提问，或者说解决共识的一些方法：比如对一个问题，使用5WHY法去沟通，就是多问几个为什么去探究问题的本质原因；

（学习者乙）还有刚刚老师在见面讨论环节，提供的5W2H法。

7、拆书家反馈

大家非常棒，感谢大家的分享，大家刚刚的分享其实有着异曲同工之妙，同时又可以相互结合。针对某一件事如何达成双方认知一致的问题，把刚刚大家分享的归纳成下，可以包含以下几个步骤，大家看是否到位。

第一，沟通：其中，可以通过有效提问（如使用5why分析法、5W2H等方法）、换位、倾听、反馈等方式，确保沟通信息的到位；

第二，重构：将自己基于前面沟通的材料重新梳理；

第三，呈现：将理解并重构后的内容，合理的呈现出来；

第四，确认：基于呈现内容（含需求及目标），与对方做一次确认。

刚刚，讨论过程中，有学习者提出，有时候需求方自己根本也不清楚自己想要的是什么？对的，所以我们也可以通过这几个步骤去帮他一起做梳理，你说对吗？

【布置任务】

      好的，经过刚刚的现场学习，相信大家对“如何针对某一件事保持双方认知一致”的方法有了进一步的认识。有了这一步，我相信大家对“界定问题，确保一致”这个步骤也有一定的把握，但是只要将知识转化落地了，这知识才会成为你的，所以请大家在接下来的一周内，对于你生活或者工作中遇到别人提出的一个不清晰的需求，尝试着用刚刚我们一起讨论出来的步骤与方法去界定这个问题，OK吗？在下周六之前，发送到我们的学习群里。若有同学提前完成，记得随时上传噢，我们一起共同探讨学习。

【学习者案例记录】

背景：周一，上级通过公司内部通讯下达任务：“董事长要组织副总们开战略发散会，你组织下。”对于这仅一句话的任务，为了更好的制定项目方案及执行，我采用了周六的方法与上级进行问题界定。

第一步，沟通：（应用了5W2H的方式）⑴Why，老大 ，这个任务交给我们部门的主要原因在于？——分管VP认为我们在会议组织上比较专业，同时会中需要引导，而这个技能是我们擅长的。⑵What，也就是说我们需要统筹组织这场会议，同时担任这场会议的发散引导，对吗？——目前的定位可以这么理解。⑶When，那会议的时间及时长怎么安排呢？——分管副总建议我们放在这个月的某个周五晚上，时长在2-2.5H。具体日期需跟董事长助理确认下董事长的时间。⑷Where，那会议的地点，上头有要求不？——尽量放在公司的基地吧。⑸Who，那参会人员有明确了吗？——副总会上半场参与人员，你去找组织部要下最新的人员名单。⑹How，那董事长对会议要怎么办，有要求吗？——这个信息，我这边也没得到，你可以看下董事长跟副总开会的，关于这个事情的会议纪要。⑺How much，好的。那预算？——这个事情，是董事长指明要做的，成本问题暂时可以先不考虑，尽量内部结算就成。

好的。老大，那我去整理相关的材料，稍后跟你做个确认。

第二步，重构：基于面对面沟通获得的信息，以及相应的会议材料，对此次任务进行了梳理。

第三步，呈现：梳理后的，进行了文字整理并呈现：

第四步，确认：对于呈现的材料与上级进行确认。老大，目前此次将会议的相关信息，整理如上，你确认下是否如此。若是，我就去制定这个会议的方案以及相应的执行计划了。

结果：得到了确认，确保了我跟上级在这个任务上的需求与目标一致。

【强有力的总结】

最后，我们一起回顾下今天的两个片段。大家还记得关于使用系统思维解决问题的过程中，两个方法分别是什么吗？“运用框架分析与解决问题）步骤是：第一，界定问题，确保一致；第二，构建框架，罗列原因；第三，明晰关键，确定方案；第四，制定计划，高效执行；第五，监控关键，及时调整。

假设思考发，分别是：第一，界定问题，确保一致；第二，构建框架，建立假设；第三，明晰关键，筛选假设；第四，验证假设，粗细结合；第五，分析事实，快速调整。

当然，今天给大家了两个关于时间与数据的前提，但这并非绝对，大家仍然可以根据实际情况再选择不同的系统思维解决方法。同时大家也自己讨论出相应的方法与步骤，希望对大家以后遇到问题时，分析与解决问题上有帮助。

好的，我今天的分享就到这，感谢各位的参与。