原书拆页已经分发给大家了，接下来给大家1分钟的时间进行阅读，如果有伙伴提前完成了请示意我一下。

片段一：

作为第二项提问研究，请注意你对一整天里所发生的事情的各种反应。你的第一反应是个陈述句（答案）呢，还是个疑问句？如果你的第一反应是陈述句，试着把它转化成疑问句；注意在将陈述句变成疑问句之后，你在情绪、行动或是互动方面有何变化。注意观察你的陈述句或疑问句与它们所带来的结果是否有一定的相关性。

讲解引导

前因后果说明原因--为什么这么做

一般情况下，当我们面对不满意的沟通结果的时候，总是无所适从，容易陷入焦虑之中。

比如周一下午，我朋友跟我滔滔不绝的抱怨老公多么不注意卫生，不收拾家务。我当时就说，男生么不都这样，自己想开点就好了呀。然后朋友就不高兴的说：你不懂这有多让我不舒服，不说了。结果直接结束了话题，我当时就在想，我怎么你了。

那是否有好的方法，让我们及时的调整带来更好的处理结果呢？

知识点和相关概念

阅读完片段后，我们发现原文推荐了提问觉察的方法让我们调整自己的思维反应，带来更好的处理结果。这是一个通过对自我内心的觉察，然后改变我们的处事结果的方法。

细化行动步骤

那具体如何做呢？

1、识别，回顾刚才的情景，识别出表达中的陈述句。

2、显像，将陈述句背后的疑问句显像出来。设想如果陈述句是答案，我回答出这个答案，是因为我对自己问了什么问题？

3、分析，对比两种表达方式的差异。用陈述句时，我的情绪、行动、结果分别是？用这个疑问后，我的情绪、行为、结果是什么？两者之间的关系是？

4、调整，调整带来不好结果的陈述句背后的问题，向自己提出触发行动的学习者问题。

前因后果说明—不这么做的坏处

如果我们不这么做，就发现不出带来当前结果的问题出在哪里。我们就更得不出带来更好结果的方案了。 如果在工作中就影响工作成效，在生活中就可能影响生活质量了。

（变正例）比如上面我朋友的抱怨的事情，我按照提问觉察四步思索后，我发现了我对我自己提的问题是，我该怎么劝她接受？可想而知结果就是她肯定会排斥不高兴。于是我就改变了我的内心问题，她现在需要什么呢？ 于是我选择迎合她，让她滔滔不绝发泄，最后她很高兴。

案例说明

我分享一个我上周的一个案例。上周五下午，我正在培训室忙着写培训分析报告，负责图书管理的王同事走到边上说：姐，上次给你的那本书《交互式培训》，我们现在制度规定是两周归还哦。“我一听就有点生气，马上就说：，这个是我让你采购的工具书，是供我们查阅的，两周肯定不行的。如果这样，你拿回去吧，我不要了，我自己买。”王同事有些害怕，就讪讪而去。过了两天另一位同事告诉我，小王为这个事情很不高兴。于是我就针对这个事情进行了提问觉察。

识别：我沟通中用的陈述句有1、这个是我让你采购的工具书，是供我们查阅的。2、两周肯定不行的。3、如果这样，你拿回去吧，我不要了，我自己买。

显像：将陈述句转化成疑问句。对应我上面的陈述句是答案，我问了自己哪些问题呢？1、我要怎么证明她的制度不适合我的书籍情况？2、我该如何拒绝她，不执行这个制度？3、我有什么方法可以躲开这样麻烦的制度呢？

分析： 陈述句的情绪是生气，反应就是怒怼对方，证明她的不合理。结果也没有协调好处理的方法。转化成疑问句后，觉得有点伤心、惭愧，反应是觉得自己挺过分的，太咄咄逼人了。行动是想要调整表达，啦对方商量能不能缓缓，可以每两周重新登记一次。结果就是能够平衡双方的工作职责和需要。

调整：改变内心问题，调整为：我如何向她知道这个制度下我的难题？如何才能满足我的需要又不违背制度？

适用边界

适用于沟通结果不理想的情景进行负面性的思维改善的场景，希望得到更好的沟通结果的场景。不适用于，觉得沟通结果不重要，或则无目的的场景。

预防异议

在用这个方法进行练习的时候，我们可能会遇到一些难题。

异议1：如何显像出疑问句？

这确实是有一些难度的，因为它是倒着思考背后的问题的。所以这个方法是要我们经常运用的，修炼提升自我提问的能力。教给大家一个聚焦的小技巧，首先根据答案判断是是非类问题即封闭式问题，还是5W2H中的某种问题即开放式问题。有如what、why、who、when、where、how、how much。判断好后，结合陈述句匹配主语、谓语、宾语就可以了。

A1激活经验

现在我们一起来回顾一下，在我们过去的经历中，是否有遇到当与他人沟通不愉快，或则特别愉快的沟通场景呢？比如与同事的沟通项目研讨会议；又比如下属任务完成不佳的批评场景；又如一次与孩子的一次不愉快的作业辅导等场景，给大家3分钟的时间分享过去的相关经历，稍后我们请一位伙伴分享。

学习者案例：这让我想起我与下属沟通提高她的PPT制作水平的事情。她的ppt我真的讲过很多次，让她改进。比如上周一下午，我看了她提交给我的项目阶段汇报ppt。我当时真实一整晕乎，我就直接叫她过来。我气呼呼的说道：小林，你来了这么久了。你的PPT水平怎么还是这么差。内容不清不粗，字体不统一，背景花哨，你知不知道什么叫工作汇报？回去重做。然后小林居然就开始红眼睛了，委屈的回去重做。当时自己只觉得有一些意外，却不知道自己当时怎么会有这么大的反应。

拆书家引导：现在你学了提问觉察法，你能发现你自己是被什么思维驱动了吗？可以怎么调整呢？

A1+反思：我觉得我可以用这个方法，改善一下我的结果的。比如

识别：陈述句有1、你来了这么久了，你的PPT水平怎么还是这么差。2、内容不清不粗，字体不统一，背景花哨。3、回去重做。

显像：疑问句1、怎么证明她的成长慢？ 2、哪些证明她的PPT有问题？3、我现在应该怎么办？  

分析：陈述句的时候我是生气、嫌弃，行为就是冲她发脾气，指责她。结果她很委屈的重做，我也有一些愧疚和反思。而当我指出自己你的疑问句的时候，我有一些震惊，我的内心居然是想要证明她的不好，我就有一些自责了。行为就是想要调整自己的表达，能够让她知道我需要什么样的，并指导她如何解决。相信结果就是小林会很高兴很明确的能够修改好PPT。

调整：我如何能让她清晰我对PPT的要求？制作的过程中有遇到什么了问题吗？如何能帮助她提升PPT水平？

原书拆页（2分钟）

原书拆页已经分发给大家了，接下来给大家2分钟的时间进行阅读，如果有伙伴提前完成了请示意我一下。

片段一

“是约瑟夫教给我们的一个方法，”查理说，“他说这叫‘提问风暴’。”

那个时刻，你就是用一根鸡毛都可以把我打翻在地上。即便是昨天，我也可能会不惜一切代价封上查理的嘴。而今天，我只是说：“你说说看。”

查理站起来走到白板前，白板已经成了我办公室不可或缺的东西了，他拿起一支蓝色的粗头马克笔。“我们的目标，不是要想出答案、点子或是解决方案，而是要尽量多地想出新的问题。想到问题你就说出来，越快越好，我来记。”

“也就是说，这期间也不回答，也不讨论。”我猜的。

“完全正确。约瑟夫说，这样做的目的是要打开我们脑海中新的大门……在每一扇门的背后，我们都可能发现不同的答案或解决方案，每个新问题都会直接将现有可能性的范围扩展开来。我记得他的原话是：‘每个未提出的问题，都是一扇未开启的大门。'”

每个未提出的问题，

都是一扇未开启的大门。

“第一步，你要描述你遇到的困境和你想要达到的目标，”查理解释道，“然后，你看看自己对这个情况持有什么样的假设。”

“你是说，就像我认为你无法与我共事，这种假设？”我说。

查理犹豫了一下，但还是点了点头。“一旦你澄清了自己有哪些目标和哪些假设之后，就可以看看关于此事，存在着哪些事实。然后，就可以开始头脑风暴新的问题了。比如，你可能问：‘我们要怎样共同合作才能达成目标呢？'”他把这个问题写在了白板纸上。然后，他马上又加了一个问题：我希望团队在哪些方面做出改变？

“有我们‘不希望’变的方面吗？”我大声说。

“约瑟夫说，成功的问风暴的秘密，就是保持学习者心态，特别注意你问题的措辞，”查理继续道，“如果我们想得到期望的结果，那问题必须用第一人称来问……也就是说，用‘我’或者‘我们’来做主语。”

“好，”我说，“你的意思是，‘我希望看到什么事情发生，而现在这件事还没有发生？我们怎样才能更好地彼此倾听？我要怎么做才能更有创造力？'”

“很棒的问题。”查理一边说，一边飞快地记录着，同时他还把所有的“我”“我们”都加了下划线。

第二个片段衔接语： （35-40）

刚才我们学习了提问觉察法学会通过问题改善结果，同时也是一个提供了训练自己提问的方法。接下来，带给大家的片段是一种应用自我提问的方式解决我们生活工作中面临的大大小小的问题的，叫提问风暴。与第一个片段是递进式关系。

讲解引导

前因后果说明

为什么要这么做：

当今社会，每个人总是面临各色各样的问题，每个人都像一个消防员，奔赴在问题解决的道路上。

一般做法及坏处

为了解决工作生活中的问题，我们每天都做各种原因分析，思索行动方案。就这样总是疲于救火之中，人很累不说，还会被领导质疑工作能力，被孩子讨厌，被家人不理解。

（反例）记得有一次领导对招聘的同事说现在的业务积压太多，你们看看如何解决。于是招聘的同事不得已对招聘标准一降再降，提高了录用比例。可是没想到半个月后，60%主管表示员工稳定性太差了，业务处理灵活性太低了。招聘同事开始被质疑招聘识人能力，面临很大的压力，表示半夜都会哭醒。

那我们应该如何全面系统思考，为创新性解决问题提供思路呢？

核心知识点和相关概念

今天就带给大家这样一个方法叫提问风暴，是一种通过自己的发散式的提问，从而寻找到系统性创新性问题解决思路的工具。类似于头脑风暴，通过大量的信息收集获得更多的解决方案的灵感。

行动建议和行动步骤HOW

那么具体的做法是什么呢？

第一步：描述困境和目标。描述遇到的一个困境，再描述想要达成的目标，并书写记录下来。   第二步:识别情景假设。看看这个情景中，自己当时是怎么想的？自己现有的信息中哪些是事实信息，哪些是自己的判断假设？将假设区分书写记录下来。

第三步:罗列问题清单。观察困境、目标、假设中的关键信息，针对每一个关键信息提出用第一人称开头的how类型的问题。例如我怎么做可以提升团队凝聚力?我们怎么样做可以实现目标达成? 我如何做才能让团队更有信心?

第四步:整理初步思路。观察问题清单，探究答案，整理初步初步思路。

前因后果说明---不那么做的坏处

如果你不用提问风暴的学习者心态提问，我们会发现自己很容易陷入负面情绪，没有办法保持解决问题的学习者心态，甚至一度迷失其中。既影响自己的身心健康，也影响自己在工作中的能力和人际关系。

比如上面的案例，后来招聘的同事应用提问风暴进行研讨，提出了很多学习者问题。比如针对这个问题我的招聘可以如何优化？我还可以如何拓展招聘渠道？我可以做一些什么增加员工的稳定性？我可以如何影响大家探索现有人力水平的高效利用问题？等问题。最后，我们提出了大学生临时用工方案，不仅问题解决了而且用心也被认可了。

意译案例

接下来是我对原书案例的一个意译，更好的帮助大家理解。我是一个企业内部培训师，我需要设计各种培训项目并执行。有一次我的领导跟我说，我们的员工的办公技能和职业素养太弱了，你看看怎么调整培训计划不增加学习压力的情况下开展培训。

于是我就应用了今天的提问思维开始构想：

于是我先描述了我的困境和目标：困境是要输出不增加学习压力的培养计划。目标是输出轻松提升员工办公技能和职业素养的培养计划。

然后我开始识别我有哪些假设，我想了一下我觉得没有学习压力是不可能的，大家基础这么弱，肯定要学挺长时间，还要加上辅导训练。其实我发现，我假设了领导要求学习的内容范围很大，假设了所有人的基础都很薄弱，还有假设了辅导训练只有我一个人开展。当我意识到我的这些假设的时候，我突然发现这些好像都不是真的。

于是我就根据困境、目标、假设开始罗列问题了，我如何才能知道领导的具体期望？我怎么做可以准确评估领导希望涵盖的内容？我怎样可以与领导达成一致的认识？我怎么做可以了解学员的现有水平？我如何做可以调动学员的学习自觉性和积极性？我如何设计方案可以让学员轻松愉快的学习？我如何做可以提高辅导训练的效率？

最后，我根据上面想到的问题输出了初步思路，调整培训形式、作业批改方式、增加了培训积分挑战制，最终输出了一个领导满意的全新的展翼计划。

适用边界

那么这个方法，有什么样的适用范围。其实应用范围是比较广的，只要需要解决问题，问题可大可小。尤其当你觉得目前想不到更好的方案了，或则很难采取行动的时候。比如当我们遇到困境，左右思索无从下手的时候；当出现负面情绪陷入迷茫无所适从的时候。

预防异议

大家可能会说我想不到要问哪些问题。这就要求我们一定要清晰的描述困境、目标、假设，然后找出困境、目标、假设中的关键信息，针对这些关键信息提出用我或则我们开头的how类型的问题。

回应反馈

学习者1提问：那个第一人称，是不是就是所有问题都是要从我出发对吗？

拆书家回应：是的，总结的非常好。就是从我出发。

学习者1反馈：我想问，我应该要问多少问题？比如我能想到的问题很局限是不是还要再努力的多想一些问题？比如我只要想出3个问题还是一定要5个问题，就是数量上有限定吗？

拆书家回应：提问风暴的方法是没有对数量的限定，是希望越多越好。而且往往当我们遇到提出的问题都觉得对启发问题解决还不够的，我们就要继续观察一下自己的困境、目标、假设是不是还没有全，补充后再提出问题。

学习者2反馈：我有个难题，第二步描述情景假设，我觉得很难弄透彻。在我过往的困境中，我有个障碍，并不认为它是假设，我个人会觉得那是天经地义的。

拆书家回应：确实是这样，这一部分是很难的，让自己判定自己对他人有评价了。我们这一这样做，这段时间来关于这个困境，我都有过哪些想法，都把它写下来。然后逐句观察思索，标记处哪些是事实信息，哪些是自己的看法和认为？最后把看法和认为完整的书写下来就可以了。

A3促动参与（8分钟）

为了巩固大家对方法的理解，我们一起来做一个练习。给大家分发一下我们的练习情景，首先请大家进行各自阅读，然后仔细阅读任务说明，讨论一下你将如何应用四步曲进行提问风暴，最后我们请一位小伙伴来分享。给大家5分钟的时间。

情景：小李一家公司的行政专员。8月10日，他接到一个任务，领导要求在8月组织一次公司员工的家属接待日活动，要求温馨有趣并能体现公司文化和价值观。小李心想，这我还没有搞过呢，这怎么办？公司300多位员工，这我怎么搞的定。温馨有趣还要体现公司文化，这太不科学了。这个时间太赶了。

任务：如果你是小李，你将如何运用提问风暴帮助自己找到确定方案的思路呢？

学习者分享：

困境和目标：困境：没有经验的情况下，8月组织一次家属接待日活动。目标：8月内组织一次主题家属接待日，让家属认可公司并支持家人工作。

我的假设：没有经验怕做不好。需要覆盖到300位员工。温馨有趣与公司文化价值观体现难以兼顾。时间不够。

罗列清单：1、我怎么样能够获得一些经验支持？ 2、我如何设置可以影响面覆盖到300位员工？3、我怎么样可以明确领导的说的温馨有趣又体现公司文化和价值观？4、我如何设置可以兼顾到温馨与文化的?5、我怎么做能够确保活动进度？6、我如何设置活动才能让同事家属认可公司？7、我怎么做可以让同事家属更愿意支持他们工作？

输出思路：整理存档，准备探寻答案设计方案。与领导明确具体目标，向领导获取意见建议，向同事了解家人和她们喜欢的活动，寻求其他人力支持确保进度。

A2催化应用（8分钟）

经过刚才的原文解析和案例探讨，我们已经初步掌握了提问风暴。现在我们来想一想，在接下来的工作中，当我回到工作岗位上，手头有一直还没有完成的工作吗？会有预计需要优化的一项工作事项吗？或则我们刚才提到的A1场景，如果让你回去改善你会如何应用我们今天的方法？给大家5分钟的时间制定自己的应用计划和目标。稍后请一位伙伴进行一下分享。

学习者1案例：

目标：应用本方法本周内输出完成1-2拆书任务的问题清单。

行动计划：

1.描述困境和目标：拆书压力很大，行动执行很难，目前只完成1-1级。希望能够在8月前完成1-2级任务。

2．识别情景假设：我觉得任务太难了，要花费很多时间，按照自己目前的能力几乎是拆不出好的片段的。觉得拆了也无法通过的。

3．罗列问题清单：我如何做可以实现我的目标？我应该怎么调节缓解压力？我怎么样能避免我的拖延？我怎样可以空出独立的拆书时间？我怎么样可以提升我的拆书能力？我怎么样可以通过1-2的拆书任务？等

4. 输出初步思路。重新规划自己的拆书时间，与过级伙伴沟通拆书要点，请老公和孩子监督进度。

结束语：（1分钟）

经过今天的学习，大家对提问思维能力的提升方法都有来一些自己都认知。我们会发现，第一个片段教会如何具备改善结果的自我提问能力，第二个片段教会我们如何提出问题获得创新性、系统性解决方案。这是两个组合的方法，让我们更好的觉察自己的提问，更好的提出高质量的内心问题，最终让我们在问题前面都具备更好的处理能力。祝愿大家在困境和问题面前，都能有更好的处理结果。感谢大家今天都聆听和配合，谢谢大家，我们今天都拆书到此结束。