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创造奇迹三步法片段来源：《改变提问改变人生》p116-119接下来我将片段分发给大家，给大家2分钟的时间进行阅读。若时间到了我会提醒大家，如果没有到，你们可以示意我一下。

我停在纹丝不动的车流中，听着约瑟夫讲了三个问题，我都记在手机里了：我都做了哪些假设？这件事我还可以从什么角度来看？对方在想什么，感受如何，他想要什么？约瑟夫说这些问题都收录在他的“获得成功最关键的12个问题”中，也是QT手册中的工具之一。

我看了看第一个问题：我都做了哪些假设？这个简单。凡是跟查理有关的一切，我都免不了有假设。我坐了他想坐的位子，害他没能加官晋爵，这样的受害者很可能是个危险人物，我要是不防着他点儿，那我不成白痴了吗。我很肯定，查理这辈子最高兴的事儿莫过于亲眼看我败下阵来，同时我也很肯定，他会尽其所能地让我败下阵来。那样他就可以坐上我的位置，得偿所愿了。对这样的人，谁又能不假设自己必须时时提防他呢？

本的三个问题

1．我都做了哪些假设？

2．这件事我还可以从什么角度来看？

3．对方在想什么，感受如何，他想要什么？

当然了，这些都是假设而已，这我不否认。但是在有些情况下，跟着假设走是最安全的，现在就是这种情况。到目前为止，我跟查理之间的过节，我觉得绝对够真实。就在我做这些思考的时候，我读过的那个学习者/评判者心态对照表，有个问题不断地绕着我转：我是在捍卫自己的假设，还是在质疑这些假设？尽管这个问题还没完全想明白，但我还是转向了约瑟夫给的第二个问题：这件事我还可以从什么角度来看？我想到了格蕾丝说过的，关于她对詹妮弗的假设是如何破坏她们之间的关系的。格蕾丝用选择地图找到了另一种与詹妮弗相处的方法。我跟查理也能这样吗？

我开始思考其他可能性。比如，如果我重新考虑我对查理的某些看法，会怎么样？我假设他提的那些问题是冲着我来的，是想让我丢脸的，但如果不是我想的那样呢？如果他只是想确保我们考虑到了所有重点，那我当如何？接着，我又想到约瑟夫告诉我的高绩效团队，还有他们那种探询与主张之间的平衡。如果查理只是想用他无穷无尽的问题来鼓励与会人员有更多细致的讨论，那我又当如何呢？我很肯定我这会儿给查理戴了太多高帽子，不过，也许并不为过。我越是从其他角度去考虑这个情况，越是对自己之前的看法不再那么确定了。

我决定在当天下午与查理的谈话中尝试些新东西。他进门后，我会克制自己，尽量不去想他是意欲篡夺我的位置，想陷害于我，我会努力做到中立，试着采用约瑟夫建议的那种“无知”心态，而不再认为我已经知道了所有答案。这个想法飘过我脑海的那一刻，新点子就滚滚而来。尽管我还没打算全盘依靠约瑟夫的那些理论，但我还是准备让查理享用我的“疑心”所产生的利益。这简直太好了，我竟然也能做些新鲜的、创新的且是我可以做到的事了。

我才刚开始考虑约瑟夫的第三个问题：对方在想什么，感受如何，他想要什么？车流就开始向前蠕动了，于是我暂时把那个问题悬起来，但是，当我已能顺畅行驶时，新的可能性又开始在我的头脑中展现。如果查理只是充满了探询心态，那么，他想从我这儿得到什么呢？他需要什么呢？我想起了自己第一天就任此职的时候，我们之间的一段对话。他当时说：“我得告诉你，我对自己没能升职这件事非常失望。这家公司很好，而且我的家人也喜欢这座小城，我不希望被迫搬家，我会尽全力工作，让这家公司更加成功。”

What：本片段介绍了一种如何对他人改观的方法—创造奇迹三步法。

Why：在日常生活中，我们总是对人存有自己的个人看法，认为这个人自私、那个人很不负责任、甚至有觉得这个人对自己有敌意等。可是在现在的工作生活场景中，合作是不可避免的。于是，一干起工作来就容易出现各种矛盾，导致合作的事宜无法顺畅开展，一波三折的，更有甚者项目失败导致经济损失。所以掌握对他人改观的方法是营造友好合作关系的重要保障，带来生活工作中的奇迹。

How：

1、向内探寻假设：询问，针对她的能力，针对她的性格，针对她的目的等等我都做了哪些假设？是哪些事件的发生，让我对她有这样的假设呢？

2．重新定义事件：那件事件是我站在哪个立场评价的呢？我可以换个视角看待吗？如果我是其他角色都我，我还可以怎么看待？

3．开启好奇视角：思考对方在想什么？她的感受如何？她想要达成什么结果？

适用边界：适用于我们因不正确的或不完整的信息，对他人存有偏见，但我们又需要与他人寻求合作的场景。

常见异议：

大家可能会觉这样有用吗？工作中不喜欢的人，真的想都不想她，一说话就压不住脾气了。我还要静下心来想，我是不是对她偏见了。确实偏见也是人的一种正常情绪态度，她其实没有对错。要启用这种方法有个前提，就是针对这个人你不得不需要开展合作，你们之间不得避免的会有一些交集，所以这才要求我们对她用新视角去看待，为我们的终极目标服务。同时这确实也是我们方法中很难的一点，所以建议大家，开始探寻自己是否对他人有偏见性假设时，需要跟自己和解，目的是为了处理好合作事宜，并不一定要你接纳那个人，只是你们为了一个共同事项你需要付出努力。依次降低自己的心理防线和排斥感。另外一个难点就是，开启好奇视角，如果我想不到答案或则我想到的答案还是跟我的原来的假设一样怎么办，建议大家听听他人的看法，假设对方是利益的另一方，或则直接问问对方，这个沟通的过程也是调节关系的重要环节。

情景：小陈与小王都是某企业都培训主管，两人在日常工作中都需要与业务主管合作开展人员培养项目。有一天，小陈跟业务主管林主管沟通无果，找小王吐槽求助。

小陈:“跟业务主管沟通工作怎么这么困难，我还没说完就拒绝了。”小王问：“什么情况呢？”小陈火急火燎地说：“哎，别提了，我头大，这个林主管真的是一个很自大的人。甚至我觉得他一定是跟我过不去，我的那个项目方案，就是他一改再改，结果完全不是我们想要的，现在要纠正他不肯了。”小王：“阿，听你这么一说，确实是个大问题。”小陈：”可不吗？职业素养和心胸真的不够阿，只想着自己的指标达成。现在好了，我该怎么办？你有法子吗？”小王想到是不是其中有什么误会？

假设你是小王，听到小陈这样的情况，让你应用今天的方法你将如何帮助他？请用5分钟的时间讨论。5分钟后，请两人进行角色扮演，一人饰演小王，一人饰演小陈，进行现场演绎。

学习者案例：

小王问道：所以你觉得对方是一个没有素养，内心自大的人对吗？

小陈：是啊，我觉得作为一个主管，职业素养也不够，心胸不够宽，

小王：是什么事情让你对他有这样的印象呢？能具体说说吗？

小陈：我跟他沟通过好几次了，项目方案一直改来改去，之前也是这样，沟通过程中他完全不考虑我们的意见，只管自己要的结果，也不考虑我们的想法和操作性。所以我觉得他的改进空间很大。

小王：如果你是她的下属，他为你这样争取上游合作的便捷性和利益性，那你认为他是一个什么样的人？

小陈：那我肯定是感谢他的，他为我们的工作创造来先决条件，创造了便利性。那是一个很负责人的主管，也是非常棒的合作伙伴。

小王：所以，你现在想想，你们当时的沟通场景，他当时的想法是什么样的呢？他的情绪感受如何呢？他当时希望达成一个什么样的结果呢？

小陈：这么一想，他是不是有什么想法没有表达准确，他其实也是希望项目取得一个好的结果，我们都是要对这个项目负责的，他应该是很重视的，也不希望搞砸。我这边设计完，他们那边是要配合我完成执行环节的。他是不是觉得那样是最好的优化，能保证成效。

小王：所以你现在觉得他是一个内心狭隘，没有素养的人吗？

小陈：这么一想好像确实是，其实他也是在对工作负责。

小王：现在你想好可以这么继续与他沟通，达成你希望的结果吗？

小陈：我想，我知道怎么做了。太谢谢了。