开场：
大家好，我是二级拆书家婵婵，很高兴又跟大家相聚在一起。在进入今天的内容之前，我们先来分一下组，临近的两个小伙伴为一组。
【场景】 请大家一起回想一下，在工作中，你是否有过这样的经历？你的员工，或者你带的新人总是不能很好的完成任务,即便是完成了任务，也是在拖延了几天甚至几周之后。
【提问】 遇到这类事情，你之前用怎样的沟通方式来处理？沟通之后能让对方能够立即采取行动吗？是不是一直在找更好的方法来促进员工有效完成工作？
【影响】 这些员工或者新人经常性的做不好工作或者拖延工作，不仅会对自己的绩效考核有影响，而且也会拖大家的后腿导致团队其他成员的工作随之延误，后果严重将会影响到公司整体经营状况。
【解决】 如何驱动员工自主积极出色的完成自己的工作，今天向大家推荐《促动：激活团队能量的领导力新法则》这本书。 通过这本书十种促动技术的学习，大家会学到团队建设的各种有乐趣又有效果的方法。并且这些方法不仅仅用于工作和管理中，甚至还可以用于家庭教育、与人相处，朋友聚会等等场合。 今天我选择的片段是聚焦式提问，在跟随我完成本次RIA现场学习后，能够使用聚焦式提问法（澄清），驱动（行为）下属或者所带的新人自主积极出色的完成自己的工作（界线）。
【量表自测题】 在走进“聚焦式提问法”前，我们先来做一个简单的测试。通过这个自测题，大家能够了解自己在沟通时候的提问水平。同时，为了了解自己的进步，你可以在学习完“聚焦式提问法”并经过一段时间的练习后，重新进行一次评估。在这份自我测试中，我们会问一些问题，请根据每一项选出最贴近你真实感受的选项。按照1—6分的标准给自己打分，1分代表非常不同意，6代表完全同意，然后把各项的总分写在合计栏。（给大家1分钟时间）
提问能力自测表 | |||||||
1.每次跟别人讨论事情时，我都不会直接表达自己观点，而是用“提问”的方式，引发对方思考。 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
2.我每次提问时，都会使用一些技巧，比如采用封闭式或开放式提问、苏格拉底式提问等。 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
3.我在和对方沟通时，从不跑题，即使是进行提问，我自己也总是围绕我的目的来展开。 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
4.我每次提问都是有层次有设计的，而且让对方感知不到。 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
5.每次在我提问结束之后，对方都能积极主动的自然而然的做出改变。 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
合计 | |||||||
【互动询问】 这个自测题大家都打了多少分呢？
【解释量表意义】 链接过往经验，得分如果低于15，那么你在提问方面还有很多地方需要加强，谈话之后很有可能达不到预期的效果。如果在15到25之间，你的提问能力已经有一定基础，但不是保证每次沟通都有效果，还有提升的空间。如果高于25分，恭喜你，你的提问能力已经相当不错了，再结合一些科学理念的认知，很快就会成为促动高手了。
让我们正式走近“聚焦式提问法”。
聚焦式会话法是一种出色的提问方式，它通常有一位促动师或掌握促动技术的管理者主持，通过提出一系列问题，让对方的聚焦点从话题的表层转移到话题的深层，进而能够引导对方的行动。下面我给大家带来一个片段，是“聚焦式提问法”应用于开会流程设计的一个案例。
选自《促动激活团队能量的领导力新法则》P28-29。
第一轮讨论：在王副总分享的信息及墙上每个部门写出的信息中，让你印象深刻的/引起你注意的信息有哪些？
第二轮讨论：过往我们在制定部门定位、策略时，做得好的有哪些，做得不太好的有哪些？
第三轮讨论：
①大家认为制定新财年部门定位和策略的关键是什么？
②(请大家移动双脚去看别的部门的信息)你会给其他部门提出哪些修改建议？
第四轮讨论：接下来你如何调整本部门的定位定层面和策略描述，从哪里入手，需要哪些支持？
好的，我看大家基本上都读完了。问大家1个问题。
【引导提问】
拆书家: 大家觉得会议中的这四个讨论环节是随便设计的？还是有顺序的？
学习者:是有顺序的。
【what】“聚焦式提问”，是在遵循人类思考的自然过程基础上，提炼出来的有形式、有内涵的提问。它是一个“感知信息（数据层面）---内在反应（体验层面）---判断思考（理解层面）---做出决定（决定层面）”的过程”。通过这几个步骤，最终能够促发对方采取行动。
【why】平时我们在提问的时候，也许会刻意使用一些提问技巧，比如封闭式提问或者开放式提问等等，但是如果是没有目的或无序的，也只是停留在提问的形式上，当然也就很难达到我们预期的效果。
【how】聚焦式提问是由四个层面组成：
1.数据层面提问:是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的、听到的、感触到的等等，总之尽可能把事情还原。比如询问：你看到了什么？你观察到了什么？
2.体验层面提问：是指能够触发情感或感受的问题。比如询问：你有哪些情绪或情感感受？最让你困惑的是什么？
3.理解层面提问：是指那些挖掘意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立前两个层面基础上的。比如询问：你怎么理解？你觉得它对你有意义、价值、重要性？
4.决定层面提问：是让人们能够对未来做出决定的问题。这个层面重点讨论新的发展或行动解决方案。比如询问：针对这些你有什么解决方案？你将如何行动呢？
【预防异议】
通过阅读刚才的片段，你可能会觉得沟通按原文拆页中的框架来做太麻烦了，还有一定要按ORID的顺序去问吗？事实上，不这么做会更麻烦，因为没有按框架去设计，很容易经常跑题或员工不愿意参与。总之，虽然在沟通前按框架做设计增加了额外的时间和工作，但还是非常值得的，俗话说：磨刀不误砍柴功。
为了更清楚了解ORID四步骤法，我举个自己的亲身经历来说明。
【举例子】
我的部门上周三刚进来一位新人。我尝试了用“聚焦提问法”与她进行了沟通。具体问题是：
我：近期你主要做了哪些工作？（数据层面提问）
新人：主要是了解了兼职老师的招聘流程以及听我们全职老师的课程。
我：哪些事情，你觉得有意思？（体验层面提问）
新人：互联网在线的直播授课形式，我觉得特别棒。而且我是第一次筛简历、打电话招人，也觉得挺新鲜的。
我：嗯。那有没有哪些事情，你觉得比较有困难？
新人：我觉得在系统操作这方面，自己还要多熟悉。另外，现在的工作环节太多，我一下子记不住。
我：你觉得自己为什么会出现上面这些困难？（理解层面提问）
新人：一是因为这个工作对我来说完全是新领域，之前没有做过教育行业，所以本身对这个行业就不是很了解。二是因为我想尽早“上手”，所以短时间内要记住这么多内容，就很困难，
我：你的近期规划是什么？（决定层面提问）
新人：罗列一下哪些是必须在前期需要了解的工作，哪些是可以后期慢慢熟悉的工作。另外，就是在学习的时候，多问几个“为什么”，尽快把事情背后的“逻辑”理顺。
通过这次谈话，不仅达到了我的目的，更重要的是，这位新人干劲满满，眼睛里面都闪出了“要努力”的光芒。
【Where】
这样的方法比较适用于各种形式的面谈，可以是个人式的，团队式的，甚至可以进行自我对话。
对于ORID的过程我刚刚做了一些讲解和举例，那现在我们一起练习一下吧。我们先分个组，相邻的两位为一组，一会的演练中会有“领导”和“员工”两个角色。
【A3】之场景设计
现在请大家设想这样一个场景：领导在月末做绩效考核的时候，发现有一个员工的绩效达成率比较低，于是决定做一个绩效面谈。面谈结束后，需要达成的目的有两个，一是让员工知道他自己的问题在哪里？二是让员工知道接下来努力的方向是什么？那作为领导应该怎么样进行这段对话呢？
请大家结合今天现场的RIA给出的四个步骤，设计一个“领导与员工的月度绩效面谈”的对话。组内预演3分钟，3分钟后我们选一组现场演练。
【学习者案例】
峰哥（领导）：老贾，上个月的结果看了吗？（数据层面提问）
贾哥（下属）：看了。我是我们组的最后一名。
峰哥（领导）：对这个考核结果有什么感受？（体验层面提问）
贾哥（下属）：排到最后肯定不太开心，同时觉得考核的内容有点不太合理。
峰哥（领导）：那你觉得哪些地方是不合理的？（理解层面提问）
贾哥（下属）：考核项目缺乏过程方面的内容。
峰哥（领导）：那是否有合理的地方？（理解层面提问）
贾哥（下属）：有啊，针对结果考核的部分是合理的。
峰哥（领导）：既然有合理的部分，你还是排在后面，你觉得接下来你应该怎么做？（决定层面）
贾哥（下属）：一方面需要更加努力，另一方面打算需求领导的帮助及同事的帮助。
【回应反馈】
非常好，领导和下属都很给力，完全符合刚才片段中的四个步骤。
【A2催化学习者应用：特定任务】
给大家留个小作业。咱们一会儿活动结束之后，请在座的各位找到身边的小伙伴，用“聚焦式提问”的方法，帮助对方做一个简单的复盘总结以及未来的行动规划。之后请大家把沟通的内容，在本周三前通过微信发给我，好让我了解大家的使用情况。
【强有力的结语】
到这儿为止，“聚焦式提问”的方法我们就学习完了。这个提问方法是非常符合人类自然思考的过程的一个方法。我们来总结一下这四个步骤分别是：数据层面提问、体验层面提问、理解层面提问、决定层面提问。希望今天的分享能让你的提问更有力量！
