拆解书目《麦肯锡工具》20-21页

实战故事三：利益相关者 我的一位同事认为，沟通是麦肯锡所参与的北美一家大型公司从低成本国家采购汽车零部件项目成功的关键因素。 该项目的背景是这样的：客户已花了两年时间试图在低成本国家建立采购网络，并已取得一些成效，但并没有达到预期的采购规模。经查，导致目标未实现的可能原因是： 让人有责任心很难 要在整个组织内进行有效沟通很难（包括职能部门间以及各地间的沟通） 需要来自高层的强制命令 供应渠道有限 分析能力低 我所在的项目组有10名成员，都是临时参与的，项目的完成期限是三个月。在我们提供的行动方案中，优先考虑到了困难，设计了监控进度并辨识机会的机制，而且也获得客户的认可。另外两个主要的交付件是强大的储蓄数据库和全面采购的工具包。使该项目得以成功沟通的主要因素可归纳如下：我所在的项目组有10名成员，都是临时参与的，项目的完成期限是三个月。在我们提供的行动方案中，优先考虑到了困难，设计了监控进度并辨识机会的机制，而且也获得客户的认可。另外两个主要的交付件是强大的储蓄数据库和全面采购的工具包。使该项目得以成功沟通的主要因素可归纳如下： 周密计划 ★每次会议前应提供要讨论的议题，并让主要利益相关者参与其中。这样，从问题解决和时间节省的角度来说，会议就会更有效。决策性会议即使不能全部以事实为依据，也要最大限度地依据事实。 ★组织就是进行沟通准备，能让与会者清楚主题并就相关问题做好准备。 明确沟通 ★直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或“如何得到肯定的答案”。 频繁沟通 ★要定期举行会议并能提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新（特别是对那些来自加拿大和中国的远程团队参与）。 

技能点：选书和拆页

What

这段文字告诉我们有效的交流沟通可以促成项目的成功。

Why

越是大型项目，越需团队甚至跨部门跨领域合作，沟通则是合作的基础。做好沟通，能促成理解和得到支持，沟而不通则会碰到推诿扯皮、互相指责、牢骚埋怨、只说不听等种种问题。

How

首先，提前准备。

第一点，议题要提前发放，并且保障利益相关者都能参加，这样能够让讨论角度更佳全面，最后得到的方案也会得到各部门最大的支持

第二点，沟通要更多依据事实展开，这样的讨论更加客观可行

第三点，让与会者清楚主题，这样大家能够有时间准备发言和发问，保障沟通的充分。

其次，现场倾听。沟通现场，我们应放下内心原有的答案，认真听取每一位的观点，且综合采纳，避免仅仅为了得到认同而不肯聆听。

最后，反复沟通。定期更新回顾及反馈，保障沟通频次。

Where

适用于有一定复杂程度，需多人合作的工作。

技能点：当众表达你的便签

2015年，公司首次开展职级项目。评定标准及流程对各部门经理来说略复杂，但却关乎员工利益。考虑到这些，我在推进沟通上花了些心思，提前的准备、现场的沟通、持续的跟进都做的蛮足，恰巧比较符合拆解书目的道理，使得项目取得了不错的效果。

首先，提前准备。推广会议的前一周，我把评定材料提前发给了各部门经理。并邀请部门最高决定权的经理、负责执行操作的主管参会。保障了相关人提前拿到信息，能够有备而来，为充分沟通做好铺垫。

其次，现场倾听。在介绍项目同时，我很注意收集大家的问题和意见，并选取具有代表性的员工做评定模拟，避免了首次推行项目，大家对规则理解的分歧。期间，也认真的收集了大家对该项目在每个部门落地的价值和细节流程调整建议，没有想当然的把自己当做规则制定者，不是仅仅单项传播信息。正是这种接纳，让后续的推动过程在各部门开展得很顺利。

最后，反复沟通。从规则发放、介绍会、人员盘点、材料审核、初评、到定稿等多个关键节点一对一或集中会的形式进行沟通，及时解答疑惑也第一时间拿到了部门真实评价。

最终这个项目受到了各部门的欢迎，也公平、务实的给与了员工良好的晋升通道和合理激励。

五月中旬计划开展的满意度调查项目，我将使用书中介绍三步，保障项目顺利进行。

首先，提前准备。用两天时间把项目要求、流程、材料、困难等信息准备周全，提前一周发送各部门工会代表。并邀请利益相关的工会代表、员工代表参会，会议议程明晰。

其次，现场倾听。认真听取与会人员对调查流程、题目设置、问卷范围、问卷形式等的感受，积极收集诉求及反馈形成会议纪要及调整方案，并给予正面回应，避免单向信息灌输。

最后，反复沟通。为期一周，在问卷确认、发放、调研填写、统计分析等各环节与各部门合作人员充分更新信息、确认反馈。