1.     只要双方没有放弃武力，就说明还没有媾和，敌对因素依然存在；只有当交战双方都希望出现讲和的有利时机时，这个敌对因素的作用才有可能中止。

2.     使敌人放弃抵抗是战争的目标。要想打败敌人，必须根据敌人的抵抗能力来决定我方应该投入的力量。敌人的抵抗力的大小是两个不可分割的因素的乘积，这两个因素是分别有多少战胜敌人的手段与意志力的强弱程度。现有手段的多少是能够计算的，因为它有数量做依据——尽管不完全如此，但是意志力的强弱却难以用量的概念来确定，它只能根据战争动机的强弱做大概的估计。

3.     什么叫使敌方无力抵抗？

第一，   敌人的军队必须消灭。也就是说，一定要使敌军沦为不能继续作战的境地。

第二，   必须占领敌人的国土，否则敌人仍然会在那里组织建立新的军队。

第三，   敌人的意志还没有被打垮，也就是说敌国人民还没有屈服，我们就不能认为，战争已经结束，即敌对的紧张状态和敌对力量的活动已经结束。因为，即使我们完全占领了敌方全部的国土，敌人在其国内或在盟国支持下仍有可能重新起来抵抗。

1. 4. 在战争中，除了一方丧失抵抗能力之外，还有另外两种情况可能促使媾和。一是双方完全获胜的可能性不大；二是为了获胜付出的代价过高。

1. 冲突发生后，大家往往会着急上手去解决它、尽快熄灭战火。这时会忽略冲突其实是两方的相互作用的结果。如果对方没有存在想跟你讲和、和解之心，你单方面的主动结合是没有用的，因为对方可以完全不搭理你。跟我妈因为赖床晚起吵崩后，当我最终鼓足勇气决定去谈丧权辱国的条款时，发现我妈就根本不理我，继续她的冷战策略。可见，冲突后要找到相应的时机，当双方有意愿谈时才能进行。

2. 当你想跟对方谈谈问题时，很多时候会觉得我们摆出道理说清自己的立场，对方就能接受对不对？现实往往没有想得那么美好。既然起了冲突，双方的利益出现重大分歧，对方肯定是有强大的抵抗力量的。就像作战一样，对方也在想尝试争取转化你。双方都会投入各自的力量，作战力量除了我们能预计到的对方作战手段还有意志力的因素，是这两个因素的乘积。一般冲突（不排除特殊事例特殊手段）工作、生活中的作战手段一般都会有所预计，可重要的是：对方的意志情况也决定着战争的长短。比如，工作中我最怕遇到的就是“死磕”型队友，他们也许争执手段不高，可人家的死磕精神（俗称轴）会让你崩溃，群发邮件、5分钟一个电话，完全把冲突和战争的级别拉长。

3. 有这么多冲突后需考虑因素，我们该如何解决呢

l   首先要找到合适的时机去跟对方谈，谈之前要充分考虑好对方对于此冲突的态度（即意志力）和处理方式（讲道理还是闹情绪、亦或更深层次的斗争）

l   知己知彼后，首先针对对方的斗争方法、方式，我们要解决，使其不能在发挥。

l   针对表相的原因，是可以立刻解决的。这只是消灭了敌人的军队，深层次的敌人国土——即问题根源尚未解决，就会让问题在以后还会冒出来，反复出现。所以我们在冲突时，要深入挖掘其形成原因，跟对方讨论、理清思路，找到关键因素，从根本性解决，以防问题再度发生。

l   作为以上两项就高枕无忧了？不，战争论告诉我们如果要解决敌人的意志力问题，就是对方跟你对抗的情绪或心理问题（化敌为友），这才是终极消除模式。现实中不排除有部分的冲突，你从意愿和现实角度看，没有必要与对方化解。在需要化解的敌军情况下，你要从精神层面化解对方对你的敌对情绪，才能避免今后在其它问题上激烈的纷争或冲突。

这里举个工作中的例子：一场销售活动进行不是很理想。区域同事直接email说“本次销售活动不成功，主要是总部供货不足造成的”。首先，要找到合适时机跟区域同事讨论（约好时间concall），并考虑下对方的态度和处理方式（区域同事也在做活动总结并邮件汇报给销售老大）。第二，要消灭敌对军队：我们就要先理清楚状况，缺货是不是影响活动的主要因素。如果不是，那请直接摆出来，让对方无法再提。第三，要消灭对军的国土，我们要跟区域同事一起坐下来分析，影响此次活动的根本因素是哪些（是区域宣传推广不利？门店执行不到位？总仓的订货发生延迟？），今后我们在活动中该如何改善。最后, 考虑到今后跟区域同事的持续合作，我们需要“化敌为友”。 本次活动虽然不成功，可以把它当做加强跟区域同事沟通、了解当地市场情况的机会，有了充分的了解，跟对方同事有了真正的理解和沟通，形成工作上良好的循环，下次做活动时完全就可以事半功倍，实现做好该区域的方案并与同事沟通执行细节是不是更好呢？

拆书家提问设计：我们现在一起做一个情景演练， 你的团队中来了一位新伙伴，由于你个人沟通方式比较直接，在带这个新人的时候也很直接指出她的问题，说话很直白不太委婉，结果这个新人直接投诉到人事部，说你“领导能力差，说话加枪带棍，不尊重人”，你听问后也很愕然，但作为团队领导人请问你该如何解决呢？请根据今天所学到的内容，分组演练。一名伙伴作为团队领导人，一名伙伴作为新人。5分钟后，我会挑选一队来跟大家演示下。

学习者案例记录： 一位扮演领导的小伙伴首先询问了新人，能否找个合适的时机来谈下她对人事部的反馈。当征得对方同意后，先开诚布公地表明自己态度，并询问新人在哪些方面不太适应，跟自己沟通有问题。新人反馈到自己有碰到问题，多次找领导询问，一直找不到出处，所以很沮丧，就向人事部反映了。领导承认自己那天态度上有问题，因为事情比较多，觉得新人问题时机不太对，就没有很好回复。新人听完后，觉得可以理解，自己也是找不到方法了，才会跨部门反馈的。领导接着深挖问题本质，问新人如果今后有啥不明白的地方，可以先内部沟通，事先跟他确认好时间再与解答。这样的机制新人也表示合理可行。最后领导小伙伴，还是给了新人一些正面鼓励，承认她做事是有想法会愿意动脑筋的，这方面他很认可；只要今后掌握好内部沟通的技巧，会在团队中起到显著作用，以化敌为友的方式团结了新人。