聚焦式会话法是一种出色的提问方式，能促进参与者有效共享各个层面信息。在中国，WFA（World Facilitator Association，国际促动师协会）不断普及这项促动技术，助力职业人掌握，实现工作与生活中的有效对话。

它通常由一位促动师或掌握促动技术的管理者主持，通过提出一系列问题让与会者回答，将人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。目的在于促进人们经历一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考。

聚焦式会话法是一门提问的技术。在人们越来越重视自己话语权的年代，组织里的员工需要对影响他们生活和工作的问题有畅所欲言的权利。如果这种畅所欲言是无序的，那结果一定是混乱和无效的。聚焦式会话法通过一层层问题的提出，让人们最大限度地参与和思考。这些问题的答案，会协助参与者向内反思，同时找到下一步的行动计划。

聚焦式会话法的四个层面

1．数据层面（objective）

数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意？数据层面的共享，是为了保证大家能够从多个角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

2．体验层面（reflective）

体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？

提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是要解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

3．理解层面（interpretive）

理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如，解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么？我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？

理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团队成员内在的深层思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要求拿出方案，得到的往往是敷衍了事。

4．决定层面（decisional）

决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如：我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？

那接下来我给大家分享一下我对这个片段的理解和以及我对这个片段的应用。

what:本片段主要介绍了如何进行聚焦式会谈，我们把这种方法也叫做ORID。聚焦式会话法是由数据-体验-理解-决策四个层面组成的架构性提问的方式。

Why:为什么我们要去学习这个方法呢？1.促进参与者有效共享各个层面的信息，有助我们的工作生活的有效对话；2.促进团队深入思考，让团队每个人都有话语权；3.促进最大限度的参与和思考，找到下一步行动计划。

Where:这样的方法比较适用于各种形式的面谈，可以是个人式的，团队式的，甚至可以进行自我对话。比如亲属之间的对话、商务场合的绩效面谈、面试等。

How：那我们将如何应用呢？

1、对数据层提问，比如询问：你看到了什么？你观察到了什么？

2、对体验层提问，比如询问：你有哪些情绪或情感感受？你有哪些记忆或联想？

3、对理解层提问，比如询问：你怎么理解？你觉得它对你有意义、价值、重要性？

4、对决定层提问，比如询问：针对这些你有什么解决方案？你将如何行动呢？

A1:

接下来分享我的应用：记得有一次跟一位学妹做面谈，我问她你最近在工作上感觉如何？是什么原因想离职呢？她说，我觉得太累了，每一刻不停的接电话，我腰酸背痛，喉咙都不太舒服。我实在不希望继续了。那我就问她，那你有什么打算？想过如果离开这里之后干什么去吗？最后，她说，我没有想好，回学校再说吧，可能考公务员，或再休息一段时间。最后，过了几天她正式提出离职申请。

其实反思这样一个案例，以及今天学习ORID的方法之后。其实我在想，如果当时我有帮她把问题聚焦到想要跟她传递的内容上，是否能够帮她深入思考后再做决策，总觉得哪个时候没有把谈话的核心抓住，也没有帮助她做最后的反思。现在对标今天的方法，如果我当时先问她一个事实性问题，比如说，最近工作各指标如何？现在部门里跟谁相处的比较好？再问她一个情绪性问题，如你的感受是什么样子的？你最近的情绪状态如何？接着再问一个理解性的问题，比如你觉得这段时间对你有什么启发吗？再你的未来生活中它有什么样的意义吗？最后再问一个决策性问题,比如你接下来有什么样的打算？是否做好了计划？这就是我关于这个片段的应用，生活中的联想和反思。

A2:

下来分享我的进一步的应用计划

首先在目标上：在3月份至少应用3次聚焦式会谈的方法，帮助谈话者深入思考后决策。

在行动方面：1、在下周二的兼职讲师团队经验萃取会议中应用本方法开展。2、在下周末与侄子沟通关于学习目标制定的话题中应用。3、在月底的团队学习计划制定优化的指导中应用。

例如：以与侄子的沟通为案例的计划

事实性问题有：1、你最近的一次月度考试的各科成绩是多少？距离班级前十五是多少？

感受性问题有：2、这个成绩你感觉如何？拿到卷子的时候是什么心情？

诠释性问题有：3、你觉得这件事情对你有什么影响吗？ 那对你接下来的学习有什么启发吗？

行动性问题有：4、那你觉得下次你希望自己可以做到多少分？那你觉得接下来有什么可以做的吗？你希望怎么来实现你的目标呢？

这是我关于我们今天的ORID的分享，谢谢各位伙伴。