某家婴儿车公司的CEO接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血。CEO非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。讨论了几小时后，各部门都有不少改进的提议，CEO也提出了很多要求。最后CEO说：“不看广告看疗效，大家要立刻行动起来。散会。”

CEO对大家的态度都很满意。直到有一天，他问负责产品的副总裁：“上次开会时，我让你派人去德国考察一下他们的质量管理体系，你们去了吗？感觉怎么样？”副总裁说：“啊？我正在忙质量改进的事，还没空想这件事，真要去考察？”

这么重要的事情，副总裁居然没放在心上。为什么会这样？是因为副总裁军吗？是因为他缺乏执行力吗？

都不是。因为这家公司缺少一种叫作“PDCA循环”的管理文化。

PDCA循环，又称“戴明循环”。PDCA这四个字母，分别代表：Pan（计划）、Do（行动）、 Check（检查）、 Adjust（纠正）。戴明是美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性最高奖一一戴明奖。1980年，美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？》，戴明终于在美国本土一举成名。

戴明认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断改善。后来，这个理念不但被用于质量管理，更被广泛地用于企业管理领域。

回到最初的案例。CEO的问题不是没有计划，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。如果用PDCA循环，应该这么做：

第一，Plan（计划）。

CEO的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格来说，一个戴明循环式的计划会议，有四个步骤：

1．根据现状找出问题；

2．根据问题找出原因；

3．确定主要原因；

4．针对主要原因，提出计划；

大部分人很熟悉这几个步骤。但是，一个PDCA循环式的计划，一定要有“ Who do What by When”，也就是“谁在什么时间完成了什么事”，责任明确到个人，而不是口头布置，责任模糊。建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具，比如Teambition（团队协作工具）、钉钉、 Outlook（微软办公软件）等，把每一条 Who do What by When拆解，并发布到个人的任务栏里。

第二，Do（行动）。

行动是最占用时间的部分，也是最重要的部分。有了计划，以及基于计划分解的、分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check（检查）

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回旋镖，最终必须回到手上。这是PDCA循环的关键。

有的人，你交代一个任务给他，他答应得好好的，但是从此就音无音信了。你实在忍不住去间进展如何，他说：“我早就完成了啊。”

交代的事办完了，就不能回个话吗？“回个话”，就是收回那只回旋镖。

同样，可以借助上文提到的工具，自动提醒任务发出者，接收者双方，确保每件事情都要接受检查。最终只有“完成”和“放弃”这两种可能，不存在“然后……就没有然后了”这种状态。

第四， Adjust（纠正）。

纠正，是为了总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是“纠正”这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证问题一且出现，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现提出问题后，这个问题再也没人关心，不了了之的情况。

大家可以看到，这个片段开门见山讲了一个故事，说某公司CEO接到一位客户投诉，他召开了一个紧急会议，在会议上部下们都承诺要怎样怎样改进。但是隔了几天他碰见一个领导，关心这个事情的进度。这个领导说：“还没有时间考虑这个问题呢。”

在本书作者来看，这个问题的原因到底是什么？作者认为：出现这个问题，是因为这个公司缺乏PDCA戴明循环管理圈文化，因此作者由此切入正题。具体说来，这个片段给我们讲了以下几个问题——

第一，戴明循环是什么？

戴明循环是采用计划、行动、检查、纠正这四个要素构成的针对工作过程，不断改善的这样一种管理模式。

第二，为什么要采用这样一种管理模式呢？

因为依靠戴明循环圈可以不断提高产品质量，提升效率和效益；否则缺少任何一个环节都可能造成降低效率，不能达到目标。

我们大家都特别关心第三个问题，如何实施戴明循环？

首先，大家在这个圆圈当中，在这个地方（现场手绘图的右上角）是第一个——制定计划，往往通过会议来实现。在这个会议上必须做到，第一要根据现状提出问题；第二根据问题找出原因；第三，在众多原因中确定主要原因；第四，针对主要原因提出行动计划。在这步最后必须确定您的任务在团队中，每一个人，谁在什么时间，完成什么事情，这是第一个计划。

其次是行动。采取行动，根据资源，通过行动去执行落实上一步计划中的任务。例如可以使用手账、清单、桌面时钟等等时间工具去做好这一步。

再次是检查进度，确保团队中发出和接收任务的双方都明确任务是否已完成还是放弃，不能像失联的马航飞机一样最后杳无音信。

第四是纠正瑕疵。对成功的地方予以固化，形成制度；对存在问题地方进行梳理转入下一轮的PDCA。

这个方法不知道大家用过没有，我最近已经使用过。

最近学院这边要求大四年级进行奖学金评定，我就召集班长，首先是制定计划，确定奖学金评定的前期工作相关数据的采集，全部表格设计等基础工作由谁来做，什么时间完成，其次是我抓紧行动，确保数据的完整，信息通知覆盖到位；然后是检查进度环节，我会导出相关的数据，通过QQ提醒学生，及时提交未提交信息的人员；最后就是纠正环节，我会在所有工作完成过后给出24小时公示和纠正并消除所有瑕疵或有异议的地方，最后导入系统，形成评奖学金的基础数据。

最后，我们关注第四个问题，就是戴明循环的适用边界在哪里？

从书中案例和我刚才自己的经验可以得知，无论是企事业单位还是其他场所，无论是团队事务还是个人项目，无论是供应商管理还是人力资源管理，无论是新产品的开发还是流程测试管理，只要是有需要重复进行、持续不断改善的事情，都可以用戴明循环针对过程进行改进，从而提升效率和结果。

接下来我们大家同学想一想，在您的（以桌子为中心的）小组内分享，开动自己的脑筋中想一想，在我们自己的经验当中，我们有没有这样的一个事情——需要自己改善的事情，但是最终改进的结果却并不如我们的意，也就是说最初预计的情况并没有运行得好，想一想，和大家分享一下。也许这样的事情是你的家庭实际财务状况的开展，也许是团队某个正在推进的项目，也许是你现在体重控制或者学业改进方面的一些规划落败情况。如果有，大家想一想，在小组内分享，每个小组四五分钟。有没有，想一想。

OK，OK，现在我们因为时间关系，邀请每一个小组的哪个代表同学来分享。

你们这一小组就由涛涛来分享，限时一分钟。

涛涛：我之前炒过一道菜-土豆丝，然后先制定一个计划，要炒制土豆丝；然后就是行动，去购买食材，找到调料等；做好后就进行检查，品尝，发现不好吃；然后就进行纠正，对调料等进行增减；在下次的时候对做的方法加以改进。

那你当时是这样的吗？我们是需要唤起你的A1。我们这另外一组哪位小伙伴来分享？

远方：我的计划有四个，行动有三个，检查有四个，纠正只有一个，最后做出来就只有目标五个字，譬如说我日常写的日志，我最近学的时间管理，就坚持跑步，跑着跑着，之前有时间就跑，跑着跑着就越来越少，最后就只有两个人，现在就只有我一个人；现在就觉得：早上又早起又不泡吧的人，看书的人越来越少！现在就觉得计划多，行动少；检查这块没更上，所以纠正呢，也不知道纠正哪里。

OK，好，谢谢。我们这位同学的A1非常到位，他总结他的计划倒是做了，就是一个行动未跟进，所以导致最后效果并不太理想。

OK，我们大家已经完成A1的环节，下面我们身边这个便签拿出来，用你的笔写下你最近即将开展的一件事情，这件事情一定是需要持续改善的，大家进行具体的规划，你准备如何采取哪些行动去改变，一定要写得有时间限制，有可衡量的效果。

我们分享就到这个地方，谢谢大家的参与，祝你有所收获。