【R】阅读原书拆页（1分钟）

谢丽尔说：“我们有精力做OKR吗？我们公司太小了，不适合做这种大公司做的事情吧？”

汉娜早就准备好回答这个问题了：“谷歌成立一年就开始实施OKR了，卓有成效；很多小公司因为OKR发展成了大公司。我们不一定完成OKR，但是我们要感谢OKR呈现出我们要关注的问题。”

会议室一片寂静。汉娜继续说道：“所以这个季度我们要做些改变，

第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。”

汉娜环视了一眼在场的同事，几乎所有人都一脸茫然，只有拉斐尔笑着鼓励她继续。

“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。

第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。

第四, 最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”

【I】拆书家讲解引导（2分钟）

【what】：OKR是什么，O是目标表示你想做什么事情（比如减肥），KR表示关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如3个月减5斤肉）良好的目标的设定一定要聚焦并且是可量化的，是跳一跳可以够得到的，是大家感觉可以实现又有一点惴惴不安的，而且目标一定要及时回顾和盘点。

【why】:哪为什么这么说呢？(不这么做的坏处)因为团队的时间精力本就有限，目标太多，必然导致团队注意力分散；如果没有设定这个目标有什么坏处呢？就比方说我们直接定了一个目标然后直接去干了，到了最后也没有一个标准或者关键结果来反馈和衡量的话，很可能结果就相去甚远了和当初的目标。哪如果没有设定后边的信心指数的话呢，在执行的过程中你就容易完全不知道事情已经到哪一步了，因为我们的工作推进的时候是有一个过程的，不是定了一个目标就完事了。哪要是有了信心指数，可是指数太高的坏处就是：目标太容易实现，没有任何的挑战性，这样也达不到激励整个团队的目的。哪信心指数要是定得太低的话，又很容易导致团队信心崩溃，也达不到我们的目标。那这两样都有了，可是如果每周不进行定期的盘点，结果就是没法发现真正的问题并及时更正。结果很容易就跑偏了。下边我通过一个例子来说明一下。几年前我自己创办的一个软件销售公司，第一个季度很顺利，一下子就做到了300多万的流水；然后自己一拍脑袋，第二个季度目标要做1000万，还设定了四条其他的目标（不够聚焦），并许诺了大家很高的提成回报，当时员工应该是吓了一跳的，但是民营企业老板说了算，都没有人吭声。那知道第二个季度其实是行业淡季，中间我也没有针对业务具体的安排和分阶段的关键成果要求，就要求自己和大家拼命干，结果整个季度所有人都忙得精疲力竭，到季度末200万的业绩都没做到，业绩没完成，许诺当然也没法兑现，导致团队氛围和自信心也大受打击，现在想来都是我自己的问题。如果再回到过去我一定不那么贪只聚焦一个目标，同时注意做好和大家的沟通，有每个阶段的关键结果，然后每周都有复盘的这个动作，我想只要做到这几步，结果肯定不会和上边不一样。

【HOW】为此我总结了OKR的目标设定的四个步骤：1：一段时间只设定一个目标   2：每个目标一个要匹配几个关键结果。3：给每个关键结果匹配上信心指数，从50%开始。4：每周五要跟踪盘点每项关键结果的执行情况，及时调整工作任务。

【适用边界】：OKR适合于拥有高自驱力的高层员工、创业者本人、和创意型知识型的团队进行目标管理，还有就是对于个体做个人管理，但是对于工厂流水线工人、客服等事务性的员工进行OKR目标设定会有比较大的难度。