《认同》

作者：约翰·科特

出版社：机械工业出版社

page：101

【R原文】

回应抨击意见的方法, 可简要总结如下:

1.让抨击者参与进来并发表意见,以使你的提议引起人们的关注。

2.提议有了相关人士的关注, 回应时, 要言辞简洁明了、符合常理,以博得他们的理解。

3.更重要的是, 以尊重来获得他们发自内心的支持。

4.始终关注人们内心的反应:在场的绝大部分人,而不是那一小撮抨击者。

5.采用本书列明的办法, 提前做好准备工作。

郑重声明: 本方法虽然收效显著,但是如果抨击者蓄意挑衅、恶语相向, 它未必行得通。 不过对于大多数人而言,周围都是恶人的情况十分罕见, 似乎很难让人相信我们周围都是图谋不轨,愤世嫉俗的人。现实中,在绝大多数情況下,那些质疑和抨击我们观点的人远非邪恶之徒。恶毒地抨击他人或许是电影或电视里的精彩场面, 但是我们的同事或老板绝非什么暴戾之徒.

我们经常会遇到这样的事情：提出建议，被拒绝，甚至被抨击，然后我们会慢慢失去理智，甚至会反抨击.....

我还记得我第一次负责应用A项目时，事先虽然做了大量的准备项目调研，也选用了合适的项目组成员，基础框架也准备完毕，在第一次项目介绍会上却出现了意外。

那时对自己的项目设计非常有信心，因此在开会的时候，没通知相应的其他部门领导，比如人资（因为他们需要统计项目组成员信息）这是我自己挖的第一个坑。接着就是在选用组员后，因为人手不够，不得不临时征用一些其他项目组成员，这些人常常是资历比较老，技术经验等比较丰富的老职员，结果第二个坑也挖好了。

当时年轻气盛，在讨论的过程中难免出现各种问题，人资部的人来了，闹腾着为什么不让参与，有经验的有些倚老卖老，说这个技术点需要换成他们擅长的等等。

在这些人提出抨击意见的时候，我当时犯的错误有：首先我根本就没通知有些人，将他们排除在外，他们来闹事了；其次，我总是用数据的方式妄图证明我是对的，我失败了；我认为他们不该在会议讨论的时候来争论，我想错了；我发现他们在进行人身攻击的时候，我反击了；我觉得我能掌控全局的时候，实际上那是不可能的。整个经历下来，发现，整个项目开展的异常艰难，我工作难做了。。。

那面对抨击有更好的做法吗？第一次项目会议开成那样是我完全没有预料到的，怎么办，项目还得继续，幸好我预留了比较充分的时间做准备，当我困扰的时候，恰好看到了《认同》这本书，偶然翻了下，正好看到了该页面，然后我翻阅了前后的内容，终于发现，原来这事可以这样处理呀。于是在第二次会议开始前，我就按照作者这段文字整理出了一套方法去执行（总结起来就是要关注到自己问题的背后价值）：

操作方法如下：

    1.鼓励多方参与

       积极引导参与人员从其本身角度出发分享自己的观点

    2.回答简短有力

        针对具体问题抽取重点回答要点

    3.行动尊重对方

       会议中态度谦和，举止得体

    4.关注多人反应

        每个问题都需要环顾四周，看看每位参与人员的眼神，抓住关键人物

    5.凡事准备充分

       会议前将各种可能出现的信息搜集完整并做好相应的预案

比如：

1.让抨击者参与讨论并鼓励其发言———因为我们的目的是让所有人都能关注到我们的提议

（比如人资提出 这次的人员调配有些都是其他项目组的。我这样鼓励他发言，哦，能具体说说调配中都可能会遇到哪些问题吗？之前如果出现l 类似的调配问题，您是怎么安排的呢？）

 2.当出现了对我们提议有意见时———回应需要做到符合常理，言辞简明，因为需要博得对方的理解

（比如技术部老大提出设计框架有问题，实现难度较大…我简明回应：技术问题可以执行中探讨，毕竟大家都是专家，真正实施起来可以用不同模块组合使用）

3.用行动尊重提出异议的人———因为我们需要用尊重获得对方支持

（当他们提出意见时，我会非常温和的看向对方，并将身子前倾，表示我非常认真的倾听对方的言论，并做好相应的记录，表示尊重）

4.始终关注在场大多数人们的内心反应———因为大部分人们才是你最终成行的基础

（每做一次问答都会环顾整个会议人员，观察他们的外表都有哪些变化，是皱眉还是莞尔，随时请有意见倾向的人发言）

5.凡事做充分的准备———因为这可以提升你的信心，减少你的焦虑，继而避免本能的进行自我辩解。

（这次会议后，下次我要从多部门配合，技术架构，组织流程这几点提前去取经，这样就能避免在会议中出现更多的意见…）

【适用边界】

注意这类方法使用的时候有个前提条件，那就是如果对方蓄意挑唆，恶意使诈。。。那这些个方法是无效的，因为~~~欲加之罪何患无辞~~~你再有理你也是错~~~这样的情况可千万别用这些方法去对待他们了，有另一套方法处理，但不在本次学习中掌握~~~

【预防异议】

 有没有可能没做好其中某几步就不好开展会议呢，嗯，这是肯定的，如果没有让参会人员充分积极讨论，会议也就没有获得其本身的价值，所以，建议大家多练这些方法，让你能够从会议中获得更多你想要的信息并及时准备去将劣势转化为优势。

【总结】

回到最初我们学习这个拆页的目标，那就是将劣势转化为优势，而转化为优势就是多做准备，尊重他人，多听意见，让他们感觉到舒服，你的所有提议都是根据对方制定出来的（其实核心还是自己的，只不过加了他们的话），这不就是从原来没做这些事的劣势变成优势了吗。

【A3】促进行动

【拆书家提问设计】：
通过上面案例的对比，这个情境可能有的小伙伴见过类似的，有过经验了，也有的小伙伴暂时还么经历过，更好，提前做个预演。

现在有一次会议需要你来组织和安排会议，其中的参会人员可能会根据自身立场来提出相关的意见

会议内容：某软件开发项目概要介绍，及人员组织调配

参会人员：你，人资部长，高级技术员

人资部长：组织安排人员调配，可能出现的情况是人手不足或者调配时间问题

高级技术员：单位里面业务高手，可能出现的情况是思维固定，不想用新技术等

请大家按这样的场合分配下人员（3位以上最好，如果没有则2个角色也行），用今天分享的这些方法在该场景中试一试：

1.鼓励多方参与

2.回答简短有力

3.行动尊重对方

4.关注多人反应

5.凡事准备充分

来将项目会议正常开展下去，并获得广大人员的赞同即可

给大家7分钟的时间来准备和练习，结束后，选一组来演示或发表感言。

【学习者案例记录】：
事件：项目讨论

时间：周四下午

地点：会议室

人员：人资，组长，组员

组长：本次会议是为了xx项目而举行，内容围绕项目组成人员，技术架构分析等方面进行，先请人资领导看看项目中这次人员的安排如何。

人资：这个安排里面有些人都已经在其他项目组内安排了哦，不好搞啊。

组长：能具体说说调配中都可能会遇到哪些问题吗？（身体前倾，温和眼光，开始做记录状）之前如果出现 类似的调配问题，您是怎么安排的呢？

人资：问题啊，有时间安排，位置安排，毕竟项目实施起来大家还是保持同一步调最好，时间上l两个项目如果冲突，开发人员需要加班，测试人员需要硬件调试，原来的处理方式有更换项目组人员，如果是技术要求非得这个人的话，则需要将各个项目时间做调整，切换到彼此最佳的搭配点上，实在不行，可能就需要开发人员自己加班了，毕竟工作在这
里摆着，他们是不能挑的。

组长：非常感谢您的建议，我从里面记录了这几点，您看是不是这个意思：

          1.更换组员

          2.调整和其他项目组开发时间

          3.安排加班  

人资：嗯，差不多这个意思

组长：好的，谢谢，后面我来安排调整，最后方案出来了我会和您再沟通。。。