这本书作者是邹欣，微软Windows中国工程团队首席研发总监。从1996年开始就在微软多个部门从事开发的工作，Outlook、Visual Studio，加入亚洲研究院厚，也负责搜索客户端、必应输入法、必应词典等产品。加入微软前，邹欣从事过商用Unix系统等工作，之后出版《移山之道》、《编程之美》 读书缘由：豆瓣评分8.7，一开始我快速提升系统实施的能力，采购中的一本，但是实际上给与我很大关于产品、服务、客户需求设计上的启发。

《构建之法-现代软件工程》P169-171

我们怎么提出创新的想法,怎么说服别人我的创意是靠谱的呢?有些同学会通过“二拍”的办法来解决。

l 拍脑袋:嘿,咱们做一个图书拍卖网站怎么样?

l 拍胸脯:没问题的,市面上ASP.NET的书很多,我看两个晚上就能写出一个购物网站。

这些事情光靠拍脑袋和拍胸脯是不够的, “二拍”的后果往往是第三拍-拍屁股走人。有些同学可能还会遭到脑袋被砖头拍的后果。如果不能拍脑袋、拍胸脯、拍屁股,那我们怎么才能按部就班地分析需求,然后有条理地说服别人?大家可以参考NABCD模型。

1. N (Need,需求)

你的创意解决了用户的什么需求?这个需求可以是明确的、公开的(例如:希望能上网玩三国杀)也可能是说不清道不明的,例如-以前没人说:嗯,如果我能找到这样一个网站,我可以去偷菜,就好.....

我们要充分了解用户的痛苦,他们对已有软件、服务不满意的地方。但是用户往往也不了解颠覆型的创新。例如,亨利·福特是汽车行业的先驱,如果他深入用户(马车夫) ,征询他们的需求,马车夫会告诉他:我希望我的马跑得更快一些!

2. A (Approach,做法)

好，你找到了需求，下一步怎么办,得看看你有什么招数,特别是独特的招数,来解决用户的痛苦、你不能说我会C++,所以我一定可以写好这个软件。你得有独特的办法, 例如、有人险识别技术、会做超大规模的数据处理。那你(你的团队)会什么呢?只会冒泡排序?

这此招数不光是技术上的,也可以是商业模式上的(例如,我们第一个做众包的服务)、地域的(例如、我们对本市的公交线路很熟)、人脉的(例如,我们认识很多大学生)、行业的(例如：我们有地图测绘行业的资质) ,或者是成本上的(例如,我们能找到更便宜的资源来维护网站)。

3. B (Benefit,好处)

这时候你已经有了独特的做法,那你这个产品/服务会给客户/用户带来什么好处呢?如果用户已经有一个解决方案(例如用户已经在用QQ聊天),那你的新的聊天软件具体有哪些好处,能让用户离开现有产品,使用你的产品呢?这还有一个用户迁移成本的问题-用户要花费多少精力、时间、金钱才能得到你的产品的好处?如果你要求用户必须有8GB内存、最好的显卡、10Mbps以上的宽带连接,才能使用你的“更好的”视频聊天工具,那么会有多少用户愿意支付这个成本呢?如果你自己推出了一个社交网站,有一些好的功能,似乎比现在市场上的社交网站都好。但是用户的迁移成本是多大呢?很多用户会说: “等我的朋友都上你这个网站玩了.我就过来了。”但是这个条件也许永远也满足不了。

4. C (Competitors,竞争)

竞争对手也没有闲着,这个市场有多大, 目前有多少竞争者在瓜分,你了解么?你的产品如果不是最先进入某个市场的,你还能赢么?

先进入市场的产品,有所谓的先发优势 (First Mover Advantage, FMA),当然也有劣势。后面进入市场的产品,有种种不利的因素,但是也有后发优势的需求(Second Mover Advantage, SMA)。这个我们在后面讲创新时会详细讲到。

我们做竞争性需求分析的目的之一,就是要看清楚我方优势在哪里,我方劣势在哪里。

5. D (Delivery.推广)

在实际项目中经历多次的NABC之后,许多人意识到这个框架还应该加一个元素D:Delivery:怎样把你的创新产品交到用户的手中?

例一,你想到了一个好主意,建一个比hao123更好的导航页面!我们姑且认为NABC都没问题,那如何把这么好、这么简单的产品交到(Deliver )用户手中呢?

例二,你想到了一个手机的应用, NABC都不错,那如何把产品交到千万个用户手中呢?很多同学会说,把它提交到应用商店去啊!但是在中国大陆有多少个手机应用商店?你的应用提交上去之后,会在相应的产品类别中名列第几?有多少人会看到?

主题：如何明确用户需求，将创业想法落地实施？

WHY：有时候我们会想到一个自我感觉”价值千金“的灵感点子，但真的落地去实现并且操作的时候就会发现虎头蛇尾、天马星空，空有一些泛泛而谈不切实际的理想。这些浮于表面的构想都经不起实际的技术、资源、市场的考验，甚至切中不了用户的痛点。 导致的后果就是花了大价钱去投资实现，却完全收回不了成本的局面 或是一腔热血去找投资人融资的时候，却被无情的打回。所以为了实现“梦想成真”，一定要多加思考去增加落地的可能性。

WHAT：分析的层次与维度，完全可以利用书中提供的分析需求NABCD模型来加以考虑

HOW：NABCD模型的步骤提供了一个思考模式，去衡量创业idea成功的可能性，反向考虑也可以帮助你去查缺补漏。

第一步. N (Need,需求) ：创业者千万不要“神化”自己，我们只是想法“再现者”。市场需求本来就有，只不过有些是隐形的，需要我们做一个掘金者，接收者，在同频道获取用户的需求。

第二步. A (Approach,做法)：创业者需要有敏锐的雷达，还要有过硬的技术，通过人力、金钱、时间等等资源的投入去构建产品。

第三步. B (Benefit,好处) ：一定要发展出产品的核心竞争力，打造最小的MVP

第四步. C (Competitors,竞争)：要在市场上进行精准定位，将顾客宁愿放弃别人也要选择你的产品的机会成本降到最低，这部分一定需要用数值量化、客观性的分析，才可以打动消费者、甚至是投资者。

第五步. D (Delivery.推广)：《定位》里面说千万不要在顾客脑袋中多放好多梯子，相反要做到简介、直白、最小通道的展示核心功能。真正地从客户角度出发，再到客户收到结束，形成一个流转的过程。

大家都还记得苹果刚出第一代智能手机，直接颠覆了原有手机直板化、键盘化的理念。这就是乔布斯刚开始的时候，就已经找到了未来大家更倾向于视频化沟通交流的模式。之后又通过原本自身设计硬件的技术、独特的设计能力，制作出了第一部iPhone。这部iPhone最大的一个革命性改变就是用Home键控制所有的键盘和其他功能，真正做到了简洁的外观、强大的内容。那这款机就直接打败了原本直板机的大佬诺基亚。还有一点非常值得肯定，就是苹果是最早将奢侈品旗舰店的模式融入到手机销售的，我们传统买一部手机都是去苏宁、永乐，那种机器里面都是空的，但是苹果的旗舰店里面的体验式手机可以让你最直观的感受到内容丰富，直接转化为用户购买的欲望。

【A1】真实案例：在大学期间，做了第一次小创业试水。因为自己喜欢耳环首饰，就去城隍庙批发并且校园内进行售卖。但是创业并不成功，虽然前后投入了2000+元，但是刨除了本金，只能金钱上不赚不赔。但是，期间也欠下了同一个寝室的朋友的帮助，之后也有一批滞销货品留在手上，后期只能送人非常尴尬。

【反思】

WHY：失败的原因最重要的还是定位用户，和到底解决我的顾客什么需求没有一开始就明确。我想买耳钉，标价都是10-15元一副，对于当时的女学生而言，可能不是必要的打扮自己的支出。然而期间我曾经带过围巾手套这种日用品，很快就被销售完毕，但是当时我却没有意识到，还是以首饰作为主打。

WHAT：我当时的创意就是属于事先没有经过用户分析，一拍脑袋就去贸然付诸实现的后果。自己贸然想的客户并不容易买账，得抓住客户的痛点。

HOW：我当时在围巾等日用品卖空之后，其实需要重新考虑产品

第一步，我应该多和客户聊聊，他们要什么，而不是自己想

第二步，学生公寓附近其实有一些精品店，我当时完全不知道

第三步，我的宣传手法非常单一，当时没有支付宝和微信，但是也应该留下每个顾客的手机信息。每次摆摊之前、甚至进货的时候都可以有温馨的通知。

【A2】我的目标与行动

现在正在进行第二次创业——关于和企业合作，推进内部建立培训工作坊的项目计划，得到sponsor的支持，在12月圣诞节之前可以做出起码的一份商业计划（BP）

第一步. N (Need,需求) ：针对的客户是小型企业，特别是外资专业领域，最好是面对面的约谈管理层看他们对于培训的需求。

第二步. A (Approach,做法)：会询问一些培训专业人士、社群运营人士，结合我们自身有的财务管理、内控专业领域的特长。

第三步. B (Benefit,好处) ：一定要突出“精而优”以及“陪伴式”的特点，和企业内部可以互动，提出可以提供定制化后台的服务，保持互信关系。

第四步. C (Competitors,竞争)：参考同类市场上已经存在的知识付费项目，我们根据SWOT把优劣给详细列示一下

第五步. D (Delivery.推广)：会利用之前服务客户公司的已有资源，去直接组织宣讲进行推广。并且尝试进入其他平台，与新认识的人脉进行合作。

【总结】站在用户的角度，“你喜欢的不一定适合所有人”，抓出蓝海市场，捕获到目标客户还没有说出口的痛点

做好功课，特别这方面要相信也运用一些大数据，比如热搜、排行榜、问卷结果

定位准确，“为什么被人要找你而不是找别人”，这样的机会成本一定要先自己模拟预测，将最小MVP直接推向市场