这个段落来自于一本畅销书《提问的力量》。作者是弗兰克•赛斯诺。我分享的是11种提问模型中的第一种：诊断型问题。

诊断型提问是质询的开始阶段。它是构建其他问题的基础。它准确地阐述一个问题,为应答提供一个路标。我们提出这些问题,以引出潜藏于表面之下的争议和原因。

诊断型提问鉴别出一个问题,然后深入探寻其本质,尤其是在问题的本质尚未明朗,更是如此。和来自各行各业的各种不同的人交谈,获取他们对于问题中的人物、事件、时间和地点的独特看法,我发现,诊断型提问构建于一些普世的观念和重点突出的探究之上。

把症状和特效药联系起来。首先,提出大的、宽泛的、“出了什么问题”的问题,然后缩小范围,瞄准目标。通过通用问题,确定症状,详细描述相关的观察结果。

打听坏消息。不要逃避问题或是转移你的目光。为寻求直接回答而直接提问。事情或许变得丑恶,但是,如果你想解决一个问题,你首先要承认这个问题。

研究历史。追本溯源。询问类似的经历、事件和模式,它们提供了一个基准线。寻找与其他情境的相似之处。

再次提问。一个问题的存在仅仅意味着有未知或是未预料的事情。确定你自己的坚定立场,多问几次,找不同的人问。确认并证实信息。

听取不同的意见。我们依靠专家来诊断我们的疾病。但这并不意味着他们就是正确的,并不意味着他们可以通过解释发生的事情来逃避犯错的责任。在你接受诊断之前,询问它是什么,它意味着什么,以及它来自哪里。此外,保留听取第三方意见的权利。

大家有没有遇到过这类情况？大楼水箱定期需要清理，停水一天的情况？是不是大多数人都有答案怎么应对这一天了？

可是如果是突然一天水管放出来的是浑浊的黄水，而物业又没有任何解释，而致电水务局告知正在排查原因，可能一周内才能改善用水情况，而且现在又面临天热，请问各位怎么办？

是不是我们需要知道发生了什么？水务局何时能查到原因？水质何时能变好？这七天该如何应对，等等其他信息，是不是都成了问题？我们毫无头绪。

我们是不是需要鉴别问题？才能设法应对？我们需要对物业恰当的提出问题，接受坏消息，从容应对这个意外局面，及时获得我们需要的答案？

诊断型提问，它是咨询的开始，是构建其他问题的基础。它准确地阐述一个问题，为应答者提供一个回应路标，以引出潜藏问题背后的问题。

是水箱的问题还是水管的问题？

我们从哪里能及时得知此次事件整改的进度？从而得知需要多久才能完工？

不管是水箱还是水管的问题？那么更换后未来还会出现类似的情况？

我们在工程整改期间用水问题怎么解决？如果住到外面，物业或者水务局是否有补贴？这才是我们问题需要对方应答，需要解决的重点！

如何运用诊断型提问呢？我归纳为一下几点：

1.    打听：打听正在发生的和已经出现的故障。

2.    自证：让应答者回复你设定路标的问题，以做到心里有数。

3.    比较：和过往比较，有没有类似的经历以及解决的方法。

4.    谜题：我们遗漏了什么？去询问一些我们不知道的事情。

5.    确认：一旦我们有了答案，就要再次确认，并且保留听取第三方意见的权利。

用这5个步骤找出原因，获得反馈，然后具体化接下来的操作，使问题的解决更有目的性。

适用边界，它需要使用者了解问题的实质，准确把握实质，那么问题才能有效；把握有误，可能面对不好的结果。比如：有人问你为什么特朗普对我国发动贸易战？可能就不太适用诊断型提问了。

现在通过对于诊断型提问的训练，我知道在对方有答案却不确定时，我该如何运用这个提问技能。

原来公司的老同事刚换了公司，晋升了职位，但是因为空降，下属非常不服他的管理，他微信约我这6/17周日在世博源见面聊聊，我知道他心里有了如何管理的目标，找我是希望我能帮他再出出主意或者确认他的方案是否可行。

我准备在这次见面中使用诊断型提问：

1.    打听。你认为下属不服你的管教，是因为你是资厉不够？还是因为你的能力不够？

2.    自证。这批老员工有多少资历比你老的？有多少能力比你强的？你的优势是什么？你的不足在哪里？

3.    比较。之前你做小职员的时候，新来的空降领导怎么和你们相处的？你既然也排斥过空降领导，那是否想过为什么？

4.    谜题。这批下属里面有没有公司特别器重的？别你要立威信，结果公司告诉你，这家伙是老板的亲戚。

5.    确认。你确认了上面这些情况后，能不能和老板单独聊聊？把你对于部门的看法和老板沟通，探探底，老板既然请你来，肯定是你有过人的地方，看看你老板怎么对你说，你再有的放矢的去开展工作呢？

以上是我的拆书分享，希望通过这次分享，让自己和在座的学习者掌握，面对问题，需要了解问题的本质，并有效的通过5个步骤找到问题背后的问题，精确处理。