今天我为大家分享的书籍是：

《思考的技术》这本书的作者是大前研一，曾在麦肯锡任职，从一名科研人员向经营管理者转变，被称为 “日本战略之父”。在这边书中，作者主要介绍如何训练提高逻辑思维能力的一本书，意在帮助职场人提高思维能力从而提高职场竞争力。

下面我将今天分享的片段发给大家。

今天给大家拆解的片段是本书的第48-49页。下面请大家阅读这个片段，时间为1分钟，看完后的小伙伴请举手示意下。

原文如下：

利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。

因为这些资料完全不同于公司内部所作的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因数。

事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。

对于这个片段，我是这么来理解的。

这是一个关于怎样向高管提建议并让对方采纳自己的意见的方法。

当我们和高管沟通，不自觉的就会紧张。为什么呢？通常情况下，高管身处高位，行政级别可能比我们高好几个档次；他可能是我们的上级，可能是我们上级的上级，可能是公司的CEO、总裁、董事长。他们在工作经验、阅历、业务理解深度、逻辑思维上都要比我们厉害。和他们沟通的时候，会有一点压力，怕自己说的不对，怕自己表达不清楚。要是让我们向高管提建议，而且还得让他们采纳我们的建议，难度会加大。这个时候，掌握正确沟通的姿势，非常重要。

通过实地访谈，我们可以收集详实的一线资料，看看那里发生了什么。这个正是很多高管的薄弱之处，然后我们根据这些一手资料整理出更详细的信息，这些信息可以理解为建议所需的背景信息，这些信息可以是一线销售人员/生产人员/客户心声，一线生产作业流程信息等等。当我们掌握这些信息后，对这些信息进行整理和加工，从而针对性提出我们的建议，呈现给高管，有理有据，这样，相信高管不会拒绝我们的良心建议。

不然，没有调查就没有发言权，如果我们实地访谈和调查，就泛泛而谈，这样的建议在高管看来，更像是在夸夸其谈，纸上谈兵，不能实际解决问题。

因此，做到让高管采纳我们的建议，可以总结为以下几点：

第一点：调查：实地访谈，了解一手信息，尤其是高管不了解的信息。（事实数据收集）

第二点：加工：整理加工这些信息，找出问题及原因（提建议的依据）

第三点：建议：基于问题和原因，针对性的向高管提出我们的建议

这样，我们有理有据的向高管提出建议，想被拒绝都难。

A1 激活经验

说到这个和高管提建议还蛮多体会的，在这里我给大家分享一个自己的失败案例，提供给大家借鉴。

起因：当时部门总监要求在9月举办一次整个公司的团建活动，提高员工满意度，让我来做方案并执行。

经过：我当时找了3个旅行社比较，最后选择了一家性价比最高的一家，然后让旅行社给出四个方案。我拿着这四个旅行社提供的方案，并从中给出了我的建议，包括路线，预算，优缺点等等信息。当我把建议的方案和总监沟通的时候，总监看了看方案，抬起头问了我一句：你推荐的这个方案是怎么选出来的？有没有征询员工的意见？我们做这个团建是为了提高大家的满意度，要先了解大家的想法~~~

结果：声音一下子变小了，我说这是我自己选的。总监看了我一眼，然后默默的补了一句，那你先去收集下大家的意见再来和我汇报吧

感受：在这个沟通过程中，我还是有点紧张的，自己要是先收集大家的意见，然后结合大家的意见再提出我的建议方案，这样总监估计就没有理由拒绝我的建议了。

A2 下一步规划

今天学习了片段中的方法，我们尝试运用在前面提到的方法和步骤，做一个具体的运用规划：

规划之前，先回顾下让高管采纳我们意见的步骤，来，大家一起来回忆一下，一共三个步骤：

第一：实地访谈，了解一线详细的信息和数据

第二：利用这些信息和数据，整理出整个问题和原因

第三：基于问题和原因，针对性的向高管提出我们的建议

规划事情：

我规划的工作是对公司现有绩效方案进行优化。我在未来的两周里面我会完成这项工作：

第一步：按照部门职责和分工，梳理出创收部门、支持部门、服务部门；选择对应部门的部门负责人和1-2个绩优员工代表，了解他们对目前绩效考核的心声，包括好的地方和不好的地方

第二步：梳理出目前的绩效考核特点，结合员工心声，高层的要求；同时学习借鉴优秀公司的绩效考核原则和方法，整理出目前绩效考核需要继续坚持的内容以及需要优化的内容

第三步：将这些内容做成一个PPT方案，向董事长汇报我绩效考核方案优化建议。

好的，我的拆书分享就到这里，希望能给大家带来一点收获和帮助，谢谢大家！